什么是根除问题原则
所谓根除问题原则，是指
在解决问题时，倾向于从更根本上解决问题，而非停留于表面。
要高效的解决/根除问题，你需要遵循解决问题的4个层次：
- 定义层面的解决
- 性质层面的解决
- 演化层面的解决
- 方案层面的解决
在现实中，解决问题式对话容易陷入僵局、激发矛盾，常见因素就是对话者缺乏循序渐进的意识和能力，想要快速跳到方案层面，反而欲速则不达。
例如在婚期案例中，可能女方觉得「男友太过强势，在结婚这样的事情上征求我的观点不太够」，而男方完全不觉得这是一个问题。这样在定义层面就已经有了关键冲突，双方可能能够达成共识解决，也可能就卡在这里。
这4个层次的模型，为你提供了思考、解决问题、沟通的起点，并且让你能够找到循序渐进的方式来解决问题，清晰的发现自己的瓶颈在哪里。
各个层面的常见认知冲突
在每个层面，存在一些常见的认知冲突。
1）定义的层次
- 现状认知的冲突
- 期望认知的冲突
2）性质的层次
- 价值认知的冲突
- 责任认知的冲突
3）演化的层次
- 事件认知的冲突
- 脉络认知的冲突
4）方案的层次
- 现象认知的冲突
- 原因认知的冲突
- 远景认知的冲突
- 策略认知的冲突
- 计划认知的冲突
- 行动认知的冲突
对这些冲突的处理能力，很大程度决定了解决问题式对话的质量。
定义层面的解决
在定义层面的解决，旨在是对问题的定义，进行相互交流、明确彼此的观点、理解异议、达成共识。
这一层面，需要关注两个常见认知冲突：
- 现状认知的冲突
- 期望认知的冲突
现状认知的冲突
在前一章谈到，问题的构成，需要具备如下的基本条件：
如果个体或者群体认为，在特定现实状况和主观期望之间存在差异，并且对这种差异感到不满，那么这种差异，就在该个体或者群体认知中，构成了一个问题。
如果对话者，对「现实状况」或者「主观期望」的认知存在分歧，那么就形成了对问题定义认知的冲突。
在婚期案例中，如果女方和男方讨论如下问题：
我觉得你太过强势，在结婚这样的事情上征求我的观点不太够。关键问题上，需要提前有充分的沟通。
这里的第一句话「我觉得你太过强势，在结婚这样的事情上征求我的观点不太够」，是女方对现实状况的认知。
然而男方，可能会有不同的看法。例如他不赞同女方对自己「太过强势」的判断，就以婚期确定为例，他已经事前当面问过女友了，女友也没有表示反对。
针对女方的认知，他的看法可能恰恰相反「我没有强势，我已经事前征求过你的意见了」。
面对这种冲突，应该如何处理呢？
1）充分下切提问，了解更多信息
对现状认知的冲突，源于对话各方在经历、价值观、思考方式、推理过程、信息源等各方面的差异。
可以通过下切，寻求更深入的了解。例如男方可以问：
- 为什么你觉得我过于强势呢？
- 能否举例说明我强势的行为、语言？
2）区分事实与观点
在沟通中，需要区分事实与观点。
女方的说法「我觉得你太过强势，在结婚这样的事情上征求我的观点不太够」，是观点。
观点的提出，需要以对应的事实与推理逻辑作为基础。因此如果你对现状的认知是「观点」而非「基本事实」，那么需要考虑你的观点有什么事实依据，如何推理得出。
同样的，对于他人对「现实状况」的观点认识，你也需要深入下切，到具体的事实与逻辑，从而理解对方对现实状况的认知来源。
期望认知的冲突
问题源于我们认知中，对现实状况和主观期望的差异的不满。
对主观期望的认知，是构成问题的基本要素。
而在这方面的认知冲突，也是解决问题式对话中普遍发生的场景。
在现实沟通中，解决问题各方，甚至包括提出问题者自己，对「主观期望认知」的冲突，往往是缺乏把握的。
这一现象的根源在于，人们缺乏习惯，去主动了解、清晰明确到底自己或者他人的主观期望是什么，为什么会产生这样的期望。更多的是模糊的拍脑袋、猜测。
例如婚期案例中，女方期望一年内结婚。但男方并没有询问过她对结婚日期的期望，而是直接提议了日期。而女方也没有主动表达自己的想法。
在这种情况下，人们很容易忽略在主观期望上的认知差异，在主观期望都缺乏清晰了解、基本沟通的情况下，进入后续解决问题的环节，例如拿出解决方案。然而这种方案，可能从根本上就不能解决主观期望问题。
因此在解决问题过程中，要尽早的明确对问题认识的「主观期望认知」部分。相关的提问诸如：
- 你期望的状况是什么呢？
- 为什么会有这样的期望呢？
举个例子，在销售中，客户经常会说「太贵了」。
大多数销售本能的会要么辩护，诸如「不贵啊，我们产品很有价值啊」；要么服软，例如「您要买可以打折」。
然而高效的基本动作，首先是询问对方的期望来源，例如「为什么你觉得贵呢？你参考标准是什么呢？」
询问主观期望这个动作，至关重要，必须养成习惯。
很多人会有错误的观点，觉得「我问对方，对方也未必会告诉我，或者可能撒谎」。这个现象的确存在，但你依然需要有询问的动作，原因如下：
1）很多时候，你问对方就会告诉你
例如面对「为什么你觉得贵呢？」我以前做在线课程，询问客户，得到反馈诸如：
- 因为你的课程要花50小时学习，我参考了雅思学费，平均一小时是XX元。这样比下来我觉得贵了
- 因为我搜了网上balbalba，他们的课程是blbabla元。
这样你就有了更明确的信息，来确定下一步的解决。
2）对方其实也未必清楚他们的期望，你问是在帮助他们梳理理解问题
3）养成询问对方期望的习惯，意味着你持续增加对人的了解，从而在将来，哪怕面对不愿意分享自己的主观期望/自己也不清楚的人，你也有了知识储备来预测他们的期望
一个迷思是，人们觉得高情商的人就像肚子里的蛔虫，能够微妙的把握他人的想法。
其实这种情景的确存在，然而真正更基本的场景是，高情商的人，他们反而更加实事求是，会主动询问他人的想法（包括期望），基于对方的反馈来行事，而非拍脑袋猜测。
因此你需要经常提问，诸如：
- 为什么你会对（特定现状）不满呢，你期望的状况是什么样的？
- 你期望的结果是什么呢？
- 这个问题，你希望我怎么帮你？
- 通过这次这套，你期望得到的最大收获是什么？
有的放矢，从解决问题的角度，期望就是那个「的」，因此务必要先找到靶子，避免摸黑放枪。
期望值管理案例：收费是为你好
在定义层面的解决上，围绕期望认知的冲突，期望值管理是重要的基本功。
我以前在微软公司的技术服务部门，有两位同事的客户满意度数据极高。而他们两位的风格有很大差异。第一位善于把实现客户的很高的期望；而第二位则是相反，他特别擅长管理客户的期望值，把客户期望设定到一个容易满足的位置。
这第二位同事，就是杨老师。
那时候我们部门，有一个挑战。
我们提供的服务，是面向微软在中国的合作伙伴（例如经销商、软件开发商等）。服务内容，根据性质的不同，有免费的和收费的。
如果是完全收费也就算了，很大一部分基础服务是免费的。这导致跟客户（也就是微软的合作伙伴）沟通中，突然跳出来要解释，某些是收费性质的。
这样一来，对于合作伙伴而言，普遍的一个问题就是，「什么，这还要收费？我帮微软卖产品，难道你们不应该免费支持我们吗？」
这就导致了一个常见的不满意源泉。
要是好人式的思路，就会唯唯诺诺的说诸如抱歉之类。
有次，我们杨老师也遇到了这个问题。当时他就在电话上，跟客户解释。我们旁边几个人也听见了，感觉是大开眼界啊。
他的中心思想就是「收费也是为你好」。
他问客户：「您用过高考查分电话吗」（那个时代，高考分数出来，还是要通过电话查询的）。
客户说：「用过了，怎么啦」
他说：「最早呢，电话是免费的。这导致一个后果，就是有迫切需要没需要的，有事没事都打电话。甚至测试电话通不通也打这个号码，阿猫阿狗都来打。这导致一个后果，就是真正需要了解分数的人，想查的时候老是占线。」
「后来，查询电话改成收费，就过滤掉了绝大多数，随便来打打的人。而真正需要查分的人，一打就通了。」
「我们的服务也是，有些内容，是很成本很高的，例如我们要在内部调动各种专家资源，如果大家都可以随便的提要求，免费就能用，那么可能就像高考电话一样，不需要的人占用了很多资源，反而真正需要服务的人，得不到及时的帮助。」
「我们把这些部分收费，正是为了您这样迫切需要的人，能得到及时的帮助啊。另外，即使是收费价格，微软也已经是大幅度打了折扣的，对我们的合伙伙伴，这个价格连成本都覆盖不了。目的还是为了支持大家，而不是赚钱，微软也不是从这种服务上赚钱的。」
「同时，作为微软的合作伙伴，即使是收费服务，我们也给了贵公司部分免费的额度，您可以跟您们的负责人谈，用这些免费额度来获取支持。这样你们既不用花钱，也能得到及时的帮助，不就是两全其美了吗。」
面对冲突的正面心态
面对冲突，杨老师表现出了高度的正面心态、建设性能力。
客户一开始期望就是得到免费的技术服务，有不满情绪。而杨老师则是正面看待这一事情，指出收费也就让真正需要服务的人，能够得到支持。并且也提议了如何使用免费额度的替代方案。
当时我们几个新人，听到这个电话，简直是目瞪口呆啊。
原来还可以这样，我靠。
作为服务岗位新人，往往是「好人思维」严重，被客户要求带着走。杨老师这个电话，让我开始去理解，什么是管理客户期望，什么是设定规则。
客户一开始的期望，是「所有服务免费」。如果他抱着这种心态，你做的再多，可能他也很难满意，因为他下次可能继续提出各种问题，期待你免费搞定。一旦拒绝，他就不开心。
杨老师做的事情，是在设定客户的期望值，让客户意识到，收费是正常的。如果客户接受了这个理念，哪怕当时还有不爽，后续的工作就好做了。
他其实是在影响客户心目中的规则。这就是领导者要做的事情。
而从另外一方面，杨老师也沟通了微软服务的价值。尽管以前客户也在和我们交往，但并不能意识到到底这些服务的成本有多高。免费的吗，觉得理所当然。
反而是定位为「收费，对客户伙伴的优惠和免费额度」，更容易让合作伙伴觉得这些东西是高价值的。
现实中，长期的关系，无论是客户关系，员工关系还是自我关系，既需要满足人的期望，又要控制人的期望，都很重要。
例如既要提供高标准、高质量的客户服务，又要控制客户的期望，别让他们觉得什么都可以有，什么都能快速满足。
否则公司累死累活，客户还不爽。
做老板、做员工、做伴侣、做家长、做自己，都是同样的道理。
在问题定义层面的根除问题
杨老师的案例，也是很好的演示了什么是「在定义层面根除问题」。
客户认为，「我们是微软合作伙伴，做事情也是在帮微软卖东西。所以你们微软提供的所有支持服务都应该是免费的」。
如果客户的期望是后者，那后续跟客户各种合作都会有麻烦，因为期望太高。
而杨老师，直接把这个问题在定义层面解决，重设了客户的期望。这不仅仅是这次的问题，而是让以后客户和我们的持续沟通，有了更合理的期望，从而容易管理关系、合作。
期望值设定之后，讨论结束，无需进入后续解决问题环节。
性质层面的解决
在性质层面的解决，旨在是对问题的性质，进行相互交流、明确彼此的观点、理解异议、达成共识。
这一层面，需要关注两个常见认知冲突：
· 价值认知的冲突
· 责任认知的冲突价值认知冲突
对问题价值（重要性）的认知，决定了人们愿意为之投入的资源（注意力、金钱、时间等）。
价值认知冲突意味着在资源投入上的冲突，优先级的不一致。从解决问题的角度，这可能导致问题因为缺乏资源难以解决；从沟通的角度，这可能导致对话难以顺畅进行。
例如，可能对话一方，觉得问题根本不重要，连继续深入讨论的兴趣都没有。
在现实生活中，我们遇到的大多数问题，并不是完全没法解决，而是因为它们并没有被放到足够高的优先级。
为了高效处理价值认知冲突，首先我们需要对问题的价值进行思考、交流。
你可以从如下问题开始：
- 你觉得这个问题有多重要？为什么？
- 如果用「低、中、高」三级来评估重要性，你觉得这个问题在什么等级？
- 你愿意为解决这个问题，付出怎样的代价（时间、金钱、风险、关系资源等）？为什么愿意付出这样的代价？
- 为了解决此问题，你已经付出了多少代价？
- 你被这个问题困扰了多久？问题是如何困扰你的？你有怎样的情绪？
价值判断手段：看人愿意付出的代价
在价值认知上，常常存在内在的价值认知失调。就是他们感觉上认为的「重要」，和自身行为上投入的资源，有高度不一致。
因此在价值认知判断上，光听说啥是非常不靠谱的。
一个基本的手段就是，看对方（自己）参与意愿有多高，愿意付出多大价值。
我以前刚到微软不久，微软一家合作伙伴，跟我说他们想要做一个项目，希望得到微软的资源支持。那个项目也是微软想要在国内发展的方向。
我觉得这个挺好啊，就跟负责这家合作伙伴的同事聊这事。
然后同事说：
这事我们这样给支持，多半做不成，因为他们可能只是随便想想，拿资源。
他们要我们的支持，也可以。首先他们需要购买相关的软件系统，然后把公司里面最出色的两三个骨干调来负责这个项目。他们愿意出人、出钱，那么证明他们真是想要做好，我们再提供资源就才可以成事。
如果我们白给资源，他们要不要呢？当然要了，免费的呗。但是不是这个真的有价值呢，大概率是他们也没当一回事。
这样一来，我们就把微软的资源，投入到了一个可能没啥收益的地方。
在解决问题式对话的沟通中，如果你需要付出大的成本。为了确保我们投入的方向，是对方真正关注的、高价值的事情。一个基本的策略就是，测试他人愿意为此付出的代价。
以前我看到过一个高考名师辅导班，环境挺简陋，夏天，教室里空调都没有，只有电扇，很热。
然而，家长拼命的想要小孩来，求着让老师收。为啥呢，老师真的是有实力能帮学生快速提分。
我以前参加公益教育活动，到大学里给学生分享职场方面的内容。
学生会问我诸如「AAA行业怎么样啊，我想去BBB公司怎么做」啊，我就跟对方讲，甚至还会调动自己的人脉去帮他们。
后来做后续的跟进，突然发现，咦，原来你们啥都没干嘛，或者最多参加个招聘会，投份简历，被拒了就觉得「我已经尽力了」。靠，我这不是皇帝不急太监急么。
吸取了教训，下次再有人问我类似的问题，我先就会问：「这件事情，你已经做了什么研究？」通常的答案就是「我随便问问」。于是我就跟对方说：「你先搜索一下关键词blabla，看看有什么资料，然后有不懂的问题再来问我」，顺手留个邮件。
很少有人会真正的去研究之后再来问我，这样我就有效的淘汰了一批「不在意这件事情」的人。我的时间宝贵，跟你耗个毛啊。
我有一位前同事，曾经创建过一个公益项目，组织商业界人士与学生的交流。他特意将申请表搞得很复杂，因为这样，那些只是想打个酱油的人，填到一半就放弃了。
越是人们认为「重要」的解决问题式对话，越是需要你高度资源投入的时候，越要有一系列的对方参与环节，作为判断价值认知的基础。这些环节，意味着对方需要付出代价，这些代价可能是：
- 对方的时间、精力
- 钱
- 信息分享
- 资源分享
- 人际关系的分享
- 承担特定的风险
如果对方不愿意参与、缺乏付出代价的意愿，那通常意味着这个问题，对他们缺乏足够的价值感。
责任认知冲突
关于责任认知，可以分为两个方面：
- 问题的产生，是谁的责任？如果是多人的责任，责任如何分配？
- 问题的解决，是谁的责任？如果是多人的责任，责任如何分配？
关于责任的讨论，在解决问题式对话过程中，是敏感主题。因为如果处理不当，容易激发指责，导致参与者的不安全感，导致推卸责任。
然而如果避免讨论责任话题，依然可能是人们在推卸责任，以及由于责任不明导致问题难以解决，或者不公。
因此，在很多情况下，往往第一时间会搁置对问题产生的责任讨论，而是聚焦于解决方面的协同承担责任。
案例：逼婚失败
背景：
男生女生是同事，在一起将近两年，在恋爱早期，男生多次表示想跟女生结婚，期间也随父母前往女生家送聘礼，去年旅游期间购买了钻戒。但之后男生迟迟没有动静。期间女生多次因为结婚的事情与男生闹不快，最后两人决定在五月底的时候分开冷静。
一个月过后：
女：我们现在什么关系？
男：我也不知道了。
女：那我该怎么跟同事说呢？
男：我没有怎么跟同事说起过。
女：可是人家还老说我们俩呀，总要说清楚的吧。
男：那你想怎么说。
女：我不知道你怎么想的。
男：那就按你想的说吧。
女：我们这样到底什么意思呢？其实我们心里也都知道以后不可能再在一起了呀。
男：那就跟大家说我们暂时没有在一起了吧。
第二次联系，一个礼拜过后：
女：XX，我很难过。
男：对不起。
女：为什么我们会变成这样？
男：我也不知道。
女：我们再试一次吧。
男：我再想想吧。
女：我也不是要逼你，你要是觉得不想在一起了，我也尊重你。
男：我再想想吧，如果这次决定在一起了，就好好在一起了。
第三次联系，又是一个礼拜过后：
女生给男生发了一张搞笑的照片，男生第二天回复了。
女：你昨天睡这么早么？没看球？
男：昨天看到另一边进球了我就睡了，知道冠军肯定没戏了。
女：同时的吗？
男：对的，两边同时开打防止作弊。
女发了一张昨天去XXXX的照片。
中间一段聊天省略。
男：现在经济独立了，基本想去哪里随时都能走。
女：要是以前我们一起去，可以在YYYY逛一天，住ZZZZ，觉得还是挺开心的。
女：看到我们现在这个样子，想到之前不停地吵架，我突然觉得你也很不容易。
女：我现在想起来很多那时候你对我的好，觉得很后悔没有好好珍惜，我们能不能不要留遗憾嘛。
男：我也很痛苦现在，让我想想好嘛…
男：不怪你啦。
女：你痛苦什么跟我讲讲嘛。
女：我没有要逼你的意思啦。
女：好啦，我们不要讲这些不开心的了。
女：以后怎么样再说吧，你也不要这么痛苦了。
男：恩恩。
男：也没有不开心啦。
男：午饭吃什么呀？…
接下去就是闲聊了。
补充说明：
第一次联系的时候，女生心里觉得想要赶快斩断这段关系，走出来。第二次联系的时候，觉得深陷回忆里，很想挽回。第三次联系的时候很后悔自己之前一直因为结婚的事情逼着男生。这是三次联系的时间。
最后一次联系到现在两三个礼拜了。女生目前希望男生还可以回来找她，但是未来要不要继续下去，也并不觉得非这个男生不可了。但昨天遇到了男生，看到男生跟其他同事，尤其是漂亮的女生有说有笑的，心里还是有点不开心。
分析：责任认知的冲突
这个案例中，关于责任认知的冲突，很经典。
女：我们现在什么关系？
男：我也不知道了。
女：那我该怎么跟同事说呢？
男：我没有怎么跟同事说起过。
女：可是人家还老说我们俩呀，总要说清楚的吧。
男：那你想怎么说。
女：我不知道你怎么想的。
男：那就按你想的说吧。
女：我们这样到底什么意思呢？其实我们心里也都知道以后不可能再在一起了呀。
男：那就跟大家说我们暂时没有在一起了吧。
双方关系出现了严重问题，女生提出疑问。
这个疑问，其实把解决问题的责任，交给了男生。男生也很妙，「我也不知道了」，这个责任不接。
关系出现危机了，下一步该怎么走，这时候是不是该有人起来承担责任，解决问题？没有了。
从感情层面，两个人还有基础。然而从责任层面，已经没有了对关系承担关键责任的人，那问题也就难以解决。
常见误区：指望别人解决问题
在解决问题式对话中，一个普遍的误区，是把责任一股脑推给他人，指望别人解决问题。
就像上面的案例，女生提出疑问，指望男生解决。这样给另外的参与者巨大压力，同时也指向了推卸责任的氛围。
这种指望别人解决问题的，在参与对话中有一个典型特征，就是不愿意付出：不愿意动脑、不愿意了解信息、不愿意研究、只想要答案。
例如有人向我咨询问题，上来就微信问我诸如「您什么时候方便语音交流？有一些职业问题请教」。
我问「麻烦先把问题梳理写下来，我看是不是能够帮到你」。
对方就回答「这个说起来很麻烦，还是语音方便」。
语音是对你方便啊？但特么的那是在花费我的时间和精力好么？到底解决问题是我的责任还是你的责任呢？你连个基本的问题都不梳理就指望我来代替你干活？
凭什么？
你、我与我们
在「领导责任的觉醒」一章中，谈到成熟度3层次：
- 依赖期的人，靠别人来实现愿望（以「你」为重心）
- 独立期的人，靠自己来实现愿望（以「我」为重心）
- 互赖期的人，群策群力实现最高成就（以「我们」为重心）
一个人习惯性的指望别人解决问题，承担责任，往往是在依赖阶段。
而高效的解决问题，从责任承担的角度，要更关注「我」和「我们」，而非一昧指向「你」。
在沟通中一个至关重要的思维，就是用「我们」的角度来看待问题。
对比如下两种说法：
- 感觉【你】太强势，在结婚时间问题上【你】没有充分征求我的意见
- 在结婚时间问题上【我们】缺乏充分的讨论
第一种说法，指向是「你」。这种一开始从心理上就把两个人放在了隔离的位置上，在缺乏安全感和信任基础的情况下，容易让对方感觉是在指责，产生对立情绪，尤其是在对方觉得你缺乏事实根据和逻辑支持的时候。
第二种说法，指向是「我们」。这容易将沟通带入一个心平气和、共同解决问题的气氛。
演化层面的解决
在演化层面的解决，旨在围绕问题，梳理相关的事件，把握问题演化的来龙去脉。
从对话的角度，这意味着交流彼此的对事件的信息，对演化脉络的研究，形成共识，理解异议。
充分掌握事实和发展脉络，是进入方案层面，找到根本原因，设计出高效解决方案的基础。然而在现实中，人们往往习惯于跳过这一步骤。
你可以从事件梳理开始，进行演化层面的交流讨论。
方案层面的解决
在「理解问题原则」一章中谈到，要建立对解决方案的整体认知，可以运用SCVSPA模型：
- Symptom（问题现象）
- Cause（问题原因）
- Vision（成功远景）
- Strategy（解决策略）
- Plan（解决计划）
- Action（下一步行动）
远景，是最终期望的成功画面/目标。解决策略（Strategy）是解决问题的思路，而Plan（则是具体的、可操作的计划），最终要从Action（下一步行动）开始。
这些因素，从逻辑上有先后顺序。一个高质量的解决方案，需要整体按部就班的来推进。
在解决问题和沟通过程中，人们普遍容易跳步骤，直接尝试采取行动。这当中，也就掩盖了各个因素可能存在的认知冲突、理解质量低下。
为此，保障方案质量，最好就是逐步展开讨论，理解彼此的想法，形成共识、理解异议。这样为进入下一步打好基础。
例如如果对问题原因存在严重分歧，自然会影响到后续对解决策略的制定。那这样对话各方可以理解发现这一环节的分歧，尝试进行整合研究，集思广益。同时也就对不同的解决策略，有了理解。