管理思想的规则导向：管教还是赋能
前面谈到，正面心态的高度发展，意味着你需要承担对自我和群体的全局责任，开始去掌控规则的运作。
而在管理层面，一个至关重要的规则选择，是管教驱动，还是赋能驱动。
大多数人本能的会选择前者，而高情商领导者，则会以高度赋能，作为管理思维的核心。
而高度赋能的理念，本身就是高度的正面心态的体现。
在管理学理论上，对应着管教与赋能，产生了X理论和Y理论。
XYO管理模式概述
美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈，1960年在其所著《企业中人的方面》中，提到了关于人们工作源动力的两种理论：X理论与Y理论。
关于O理论和I理论，是我的补充。
如下我用一张表，先概述X、Y和O理论，然后会补充说明I理论，因为I相对简单。
| X理论 | Y理论 | O理论 |
|---|---|---|
| 管教 | 赋能 | 放纵 |
| 认为多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的 | 认为给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任 | 认为他人是不可替代的，对他人有依赖性 |
| 认为他人是低价值低能力的 | 认为自己和他人是高价值高能力的 | 认为自己是低价值低能力的 |
| 对他人的负面认知 | 对自己和他人的正面认知 | 对自己的负面认知 |
| 激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误 | 激发员工工作动机，重点是引发员工的内在动力（责任感、自尊心挑战性、自豪感、自我实现等） | 放纵员工的行为，满足员工的各种合理不合理要求 |
| 关系的重点在于管教控制，让人听话 | 关系的重点在于支持服务，彼此成就 | 关系的重点在于满足要求，让人满意 |
| 负面激励主导（惩罚、剥夺、调动负面情绪如羞辱、恐吓） | 正面激励主导（鼓励、支持等，调动正面情绪诸如快乐、成就感） | 正面激励主导，片面关注他人满意度 |
| 底层激励主导（如金钱、安全感） | 高层激励主导（如赢得尊重、自我实现） | |
| 外在激励主导 | 内在激励主导 | |
| 限权限责限能 | 赋权赋责赋能 | 放纵权力，忽略责任承担与能力发展 |
| 塑造消极被动的人 | 塑造积极主动的人 | 塑造消极被动的人 |
| 人为体系服务 | 体系为人服务 |
I理论( 忽略型关系）
这三种模式，管理者还是有意识要去影响员工的思维和行为。哪怕是放纵型关系，表面上看上去管理者可能不大干涉员工，但思维上还是因为想要满足对方建立好的关系。
而I理论（忽略型关系），就是几乎完全忽略员工，让员工处于放任自流的状态。用今天的流行语言来讲，非常佛系。
在这种管理模式下，很难说有多少密切关系，基本上就是你干你的，我干我的。
可能管理者还是会给员工布置一些任务，但是到底做的怎么样，管理者连控制都没有心情去控制，就是「我干杯你随意」的状态。
这种模式的背后，是管理者对影响员工缺乏兴趣，觉得自己的行为，是低价值的，缺乏意义。
这可能是：
- 不重视员工，觉得对方没有能力和价值，缺乏改变的可能
- 不重视具体的工作，觉得本身事情就缺乏价值，因此没兴趣投入
- 觉得自己缺乏影响员工的能力，哪怕投入也改变不了什么
无论是哪一种，都有「低价值感低能力感」的负面心态成分。
正面认知 vs 负面认知
X理论和Y理论，他们的起点，是对于员工的认知差异。
X理论（负面认知）：多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的，激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误。
Y理论（正面认知）：如果给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任，他们也有非常大的潜力，激发员工工作动机，需要引发员工的内在动力（自尊心挑战性、自豪感、自我实现等）。
在X理论和Y理论中，关于「人类本性」的假设，正好是对立的。那么到底哪一种，更加接近于人类的现实呢？
事实上，这两者都是人性的一部分。但是，基于X理论的管理，往往只能得到人力；而基于Y理论的领导，才能赢得人心。
例如我的第一任经理，认为员工是有能力的、想成事的，这种心态就容易让员工感觉舒服。
正面激励 vs 负面激励
对人的认知的倾向，跟激励方式的倾向，通常是一致的。
如果我们看人负面，那么通常激励方式就是负面的。反之亦然。
所以X理论，在激励方式上倾向于负面，例如惩罚、剥夺、激发负面情绪（如恐惧、羞辱等）。而Y理论，在激励方式上倾向于正面，例如支持服务、给与、激发正面情绪（如快乐、好奇心等）。
曾经有HR问我一个问题：「有一个新员工，刚上岗两周就大幅度迟到三次，该怎么办？」
我问她：你觉得该怎么办？
她说：「我准备找他谈谈，说明公司的制度，要求他改正，否则可能会面临提前结束试用期。」
这就是典型的X理论，她要强调「惩罚」，这是负面激励。
我跟她说：「你应该去问他，AAA，我看你刚工作两周，就迟到三次，而且时间比较长。请问是不是刚换工作，遇到什么困难了。有什么公司可以帮你的地方吗？」
这个沟通主调，是「我们怎么能支持你」，是服务心态，正面的。
而潜台词是，相信员工是遇到了困难，而不是有意的想要破坏制度。
而HR的哪种说法，潜台词就是，已经觉得员工多次犯错。
前者是一种正面的认知，后者是负面认知。
其实现实到底是哪一种？我也不得而知，她也不清楚。
但是沟通起来，第二种做法，更容易让员工感受到友好、正面的态度，推动交流和问题解决。
另外，第一种做法，是在不了解员工具体情况的时候，就开始做了决定（强调制度要求改正），是色狼思维（过度自我、强行推销）体现，而我们第二种做法，则是先去了解情况，从而帮助做出下一步的判断。
我在微软的经历，第一任经理，就是典型的正面激励员工。而第二任，就是典型的激励。
消极的人 vs 积极的人
负面激励造就消极的人，正面激励造就积极的人。反过来，消极的人本能就习惯与负面激励，积极的人习惯于正面激励。于是产生了循环强化效应。
注意这是针对整体激励结构说的，负面激励总是存在。但整体来说，负面激励是药，正面激励是饭。药来得猛，但副作用大，要是把药当饭吃，各种问题。
这就像很多家庭，让小孩读书的手段，有诸如:
- 不好好学习将来就没好工作，很惨（甚至给小孩举各种惨的案例）
- 这么简单的你都不会，怎么这么笨（羞辱）
- 爸妈对你这么好，付出那么多，你怎么对得起我们（激发愧疚感）
- 体罚（激发恐惧、生理疼痛）
这样培养出来的人，即使成绩还可以，本质上是厌恶学习的。一旦有机会翻身，那就心理上远离学习这回事情。更糟糕的是，整个人往往都可以很负面。小时候被强力压制，一旦爆发（例如青春期）就不可收拾。而那种心理层面的思维，更是往往伴随终生。
有一种简单粗暴的家长，是「不好就打」；有一种简单粗暴的老板，是「不听话就滚」。只有负面，没有正面。只有大棒，没有胡萝卜。
底层激励 vs 高层激励
领导者的一个基本任务，是寻找有主动性的人，以及激发人的主动性。有两种类型的人，通常主动性是最强的。
1954年，心理学家马斯洛出版了《动机与人格》，其中提出了马斯洛需求层次模型。
在模型中，作者将人的需要，从高到低划分为5个层次：
5) 自我实现需求（如发挥潜能、实现理想）
4) 尊重需求（受到尊重与肯定，包括自我尊重如独立、自由、自信、成就等，以及社会尊重如名誉、地位、社会认定）
3) 爱与归属需求（爱情、友谊、性亲密、归属感等）
2) 安全需求（对保护、秩序、稳定的需要）
1) 生理需求（对食物、温暖、性的需要）
马斯洛认为，上述需求关系是由低到高依次排成一个阶梯。当低层次的需求获得相对的满足后，人们的注意力就会集中到高一层次的需求上去，高一层次的需求就占据了主导地位，并成为驱动行为的主要动力。不同的人、在不同时期的需求不同，但是都有一个决定他们行动方向的主导需求。
例如我们觉得饿，这时候找饭吃可能就是核心关注点。所以有句话「仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱」，也是讲一个人底层需求基本满足，更可能去寻找上层的进步。
通常来讲，在马斯洛需求矩阵，最顶端和最底部的人，有最强的动力。
例如一个人很饿，那么其他什么都不做也要找食物。
而如果一个人在追求他自己的梦想，那也有大多数人难以企及的动力。
这里一个非常出色的领导榜样，是中国共产党。
在上个世纪20、30年代，共产党的核心目标群体，是农民。当时的农民是吃不饱饭，属于基本生理和安全需求难以满足。用「老乡参加红军分田地」这个号召，相对来讲调动人还是比较容易的，毕竟饭都吃不饱的时候，哪里管其他那么多。
但问题在于，这样的人一旦满足了基本的温饱需求，往往就满足了，很难有进一步的动力。要么就像李闯王进了北京，手下各种抢劫，难以约束。
共产党的牛逼之处在于，给这一群本来饭都吃不饱、字都不认识的人，赋予了理想，「要建设新中国」。从而让人们有了更长远的目标和斗志。历史上好像没有任何一次农民起义，能树立农民军队对国家和社会的整体责任感。
高水平的让员工倒追的企业，往往是有如下的能力:
- 调动不同需求层次的人的能力
- 推动人的需求层次上移的能力
- 在人的需求层次上移之后，继续影响和服务对方的能力
例如中共，既能够调动求温饱求活命的农民(生理与安全需求主导)，也能调动心怀救国救民理想的精英(自我实现主导)。
当然，即使有全面的能力，往往还是有自己最适合、最容易调动的群体。
而大多数管理者，通常是只能满足特定需求层次的人。例如，很多层次低的老板，只能管理经济能力不足，停留在基本的生理和安全需求阶段的人（这些人单纯为了钱可以忍受老板的低质量管理）。问题是，真正可以被称得上精英的那批人，很难是在这个阶段的。所以哪怕有些老板看上去有钱，但是就是难以吸引一流的人。
反过来，可能另外有些人，已经到了自我实现阶段，自己很出色，自我驱动，也只能跟同样层次的人工作。如果他们的事业，只需要跟同样需求层次的人合作，那可能比较顺。但如果需要吸引到不同层级的人，那就可能带来非常大的麻烦。
打个比方，有些企业和领导者挑食严重，而少部分相对就广泛很多，尽管依然有自己的偏好。
对于只能吸引到停留在低阶需求上的人的管理者，鉴于一旦对方需求层次升级他们就难以把握，那这些人在管理上，通常有两个策略：
- 持续的招募在该层次上的人，用来代替需求升级的人
- 想办法让人停留在该层次上
例如如果一个人是因为经济状况不佳、缺乏能力因此不得不工作，那就始终维持对方的这种状态，甚至可能有意识的打压对方向上发展的趋势。
这就像部分婚姻中，缺乏自信的男人，生怕女人有情感方面的需求向外发展，因此阻碍女人开拓社交圈，把对方封闭在家里，各种思想灌输，让对方认为离开自己就很危险没好日子过。
在X理论体系下，企业激励的重点在于底层需求，例如通过让员工「没钱拿就还不了房贷」的恐惧感，调动人工作。
这也意味着，企业往往只擅长吸引和激励需求层次低的员工。而需求层次低的人，往往整体素质也低。
而在Y理论体系下，企业激励的重点在于高层需求，例如创造出让员工高度成长的环境，支持员工做有高度成就感的事情。
这也意味着，他们更容易吸引那些高水平的员工。
而哪怕是招聘来的人，停留在比较低的层次。通常企业也会倾向于快速满足他们的低层次需求（例如提供不错的待遇，提高员工的能力从而提升他们的安全感），这样把员工需求推向更高的层次。
反之，X理论导向的公司和管理者，很可能有意识的限制员工满足底层需求（例如工资给的只能够勉强维持生存，限制员工能力使之缺乏市场竞争力），从而方便自己的管理。
关于90后管理
以前有个热门话题，就是90后的管理，觉得非常难以管理。例如60、70后当年只要有工作，能吃苦、能服从，而90后更关注开不开心、有没有意义，觉得不对就跑了。
其实背后是随着中国经济的发展，新一代的人，整体生活环境比以前好，在需求层次上往上移了，开始关注中上层的需求。而以前60、70，往往是被生理和安全驱动。所以，传统的X理论那套模式，不管用了。
而从另外一个层面，经济发展驱动力的重点，已经从生产转向了创造，知识型创新型的企业，要激发人的主动性，靠负面激励和基本需求驱动，也是不行的。
所谓能量越低越稳定，在马斯洛需求矩阵底层的人，稳定但能力低；在马斯洛需求矩阵高层的人，不那么容易管控但能力高，而传统X型管理方式，很难实现对高能力高驱动人的有效管理。而直到今天，很多管理者的学习方向，还是基于传统的理念，甚至可能是诸如帝王术之类的封建时代的权谋，难以跟上新时代的趋势。
外在激励 vs 内在激励
在激励方式上，X理论和Y理论另外一个核心差异，在于X理论倾向于外在激励，Y理论倾向于内在激励。
持续的监督管教，是人为施加的外在激励，这是X理论的最爱。
而Y理论，则是重点在于打造一个环境，让员工自我激励。例如提供高挑战性的机会，提供一个高水平的同事环境，让员工感受挑战的乐趣。
被动的人 vs 主动的人
外在激励主导的管理，容易塑造被动的人。
就像小孩，如果父母老是用「考得好就给你买啥买啥」这种贿赂式的方式，可能小孩学习就很被动，有好处就干，没好处就不干。
反之，内在激励主导的管理，容易塑造主动的人。
如果父母是用激发小孩的好奇心、成就感的方式，培养小孩学习，让小孩感受到学习是非常有趣的事情，那么往往就自发的喜欢上了学习，无需用各种外界刺激，或者最多把外部激励当作辅助。
这样，小孩的学习，就有了主动性。
无论是X理论（色狼思维=>控制型关系），还是O理论（好人思维=>放纵型关系），往往管理者为了达成目的，都喜欢用外部激励。无非是X理论更倾向于负面激励，而O理论更倾向于正面激励（例如满足各种要求）。
X理论的负面激励，人们普遍容易认知到危害性。而O理论的正面激励，却有一定迷惑性。
就像很多子女教育的书籍，教导家长要多夸奖小孩，例如考试完无论怎么样要多鼓励。
其实吧，一个人考试了，持续需要鼓励，本身就证明他缺乏学习的内在激励能力。小孩必须要持续得到外部的认同（激励），才能学习下去，这已经是问题了。
鼓励本来只是个辅助性的东西，但是却被用来养成了小孩的依赖性，这是好人思维下常常出现的现象。
要执行Y理论，管理者需要强大的正面激励能力。但这些正面激励能力，最主要的作用，是作为种子和辅助支持，激发员工和团队，形成和强化自我激励。
积极主动 vs 消极被动
前面我们谈到：
- 外部激励塑造被动的人，内部激励塑造主动的人
- 负面激励塑造消极的人，正面激励塑造积极的人
如果两者结合起来，那么：
- X理论塑造消极被动的人
- Y理论塑造积极主动的人
以我的观察，大多数人，都是消极被动的。因为从小的环境，例如大多数学校教育，是典型的X理论主导的。
赋权赋责赋能
在管理模式中，责任、权力、能力的结构，是基础的问题。
所谓政治清明，一个基本原则就是这几者的均衡。例如通常如果你想要更大的权力，那么就需要承担更大的责任。
在古罗马，奴隶是不用纳税的，因为他们对国家没有责任（因此也就不需要纳税），同样的，也就没有诸如投票权之类的权力。反过来，鉴于他们没有权力，那么国家发展的好坏，也不应该由他们负责。
X理论，认为员工是低能力低价值低主动性低责任感的，既然是低能的，那么显然要限制员工的权力，防止他们把事情搞砸。
而基于责权均等原则，员工也就不应该有多少责任。
例如工厂流水线，基本上作为工人，你没法决定自己做多少按照什么进度来，也没有权力了解整个工厂发生什么事情，只管按照规则做好自己的事情就行了。
那么如果出了问题，只要你按照要求做了，也就不是你的责任。
员工服务于体制，缺乏自主权，是X型关系的典型特征。
一般的餐饮企业，你要投诉要求打折，员工往往告诉你找经理。
但是前面我们谈到的海底捞，一线员工自己就有权力给客户打折，送小礼物，客户满意度也非常高。
让员工有权力做让客户满意的事情，那么员工才能对客户满意有责任感。
餐饮业的Y理论实践：海底捞
前几年，海底捞以其独特的服务，成为了热门话题。
知乎上曾经有个讨论，为什么海底捞难以复制。
感觉海底捞最难被模仿的，根本就不是具体哪一个环节，而是一线员工那种自发的、愿意去「多做一点」，打破现有的方式和习惯，不停地超出客户期望。
也就是说：一线人员在做好「规定动作」之外，不时的会冒出「自选动作」，去提升客户的满意度。
用创新的角度说，海底捞在持续的进行服务创新。
有知乎用户说：「就基本的服务态度，广东任何一家酒店、茶楼都能做得跟海底捞相近的水平——服务员随时眼观六方、耳听八方，一有风吹草动，就主动上前。最简单一个细节，在 广州的酒店喝早茶，如果茶壶里的水没有了，只要把壶盖揭起一角放着，服务员就会自动走过来加水，没有基本的服务态度，能做到吗？海底捞的服务水平，也就超 出北京的饭店而已。」
这是规定动作。无论规定动作有多么合理，久而久之，客户会觉得这是自然的，从而不会产生特殊的感觉。
单凭规定动作能形成出色服务，但却无法形成顶级服务。顶级服务还要依靠于自选动作，一线人员在与客户交互的过程中，那些小惊喜小感动。
就像什么给女性客户准备头绳的小贴心，如果不是一线员工自发的愿意去发现、思考、尝试，并且进而得到组织层面的鼓励和推广，就很难发扬下来。
如果有老板看到觉得「这个头绳不错」，就回家推广，这个完全和海底捞不是一回事。因为没有去学到，那种随时创造自选动作去超越客户期望的精神和体制。
海底捞这种公司，会和一般的公司，有不同的地方，就是决策和管理上的倒金字塔。
在普通公司里，老板管经理，经理管员工，决策权，以及相应的资源，是集中在坐办公室的人手里。
从管理理论上说，是X理论驱动的。
而如果你要打造一流的服务，一线人员不可避免的，要有部分的决策权，以及相应的资源调配支持。所以，在这种机制下，常常是一线人员说话能算话，例如给客户打折免单，或者做个额外的事情帮助客户。尽管这件事情，并没有在公司的规定动作里面。
如果是普通公司，这会被经理训斥：「你不干正事，去做这个干嘛。」
为了实现决策的一线化，体制上就要做到：老板要服务经理，经理要服务于一线员工。就像美军特种兵，一线可以要求飞机过来轰炸支援。
大多数老板和经理，理念都是管理，能做服务的少之又少。而要实现超一流的服务，这一点又必不可少。
而海底捞，在餐饮行业，是少数以Y理论来驱动的组织，这是他们服务水平的管理基础。
而且这种后方服务前线的理念和体制，也会帮助解决另外一个关键问题：员工的士气。
一位客服的牛人，跟我说了一句话：客户满意度的上限，是员工满意度。
换句话说：没有满意的员工，就没有满意的客户。
这一点可以解释，为什么大多数公司，服务都乏善可陈。
不少公司都有种奇怪的想法：又想马儿跑，又想马儿不吃草。总觉得「告诉他们要提供良好服务」，就能做到了。服务人员常常夹在管理层和客户的中间，两头受气。
这种情况下，服务人员做好规定动作都已经算是不错了。想着法子偷懒，多一事不如少一事也是正常的现象。
当让客户开心的时候，你的老板（公司）在为你提供支援做服务，这种感觉很重要…这是切切实实的有权利有地位，而不是贴在墙上的员工至上。服务人员也容易认可客户至上的理念，因为公司就是这样对待他们的。
制造业的Y理论实践：丰田
在上个世纪，丰田汽车大举进军美国市场。开始美国人认为，日本人就是搞低价倾销。
后来美国人调研丰田，意识到一件事情，就是丰田的成功，很大程度在于生产力的先进。丰田的「精益生产」，也就成为了管理学上的标杆。
这背后，又是组织模式和管理模式的差异。
传统的汽车工厂，是典型的X理论驱动，工人是流水线的棋子，只能被动的完成工作。
然而在丰田，一线工人，是可以直接叫停生产线的。丰田赋予了一线工人更大的权力和责任，更倾向于赋权赋责赋能的Y理论。
所以我们看丰田模式的书籍，最终往往都强调以人为本尊重人发挥人，这是整个组织模式的思维基础。
丰田在汽车制造业，这个传统的生产型行业中，发展出了更倾向于知识型组织的生产力，创新水平、质量在汽车业界一流。
军队的Y理论实践：红军
基于Y理论管理成功的企业，最大的特征之一就是，员工充满了主人翁责任感。
尽管高技术公司由于其特性，相比传统企业，更可能采用Y理论的管理方式。但这并非技术公司的专利。事实上，Y理论的一个基础就是「相信大多数人有潜力、有主动性」，因此即使在人们觉得低层次的群体中，也能够成功实施。
中国共产党和红军，可以说是过去一百年，中国最成功的创业公司：从几十个人的小组织，成为中国的执政党，然后带领中国成为世界第二的经济体。
共产党是在战争中打下来的天下，红军的基础是没有受过什么教育的贫苦农民。但是他们做到了一件非常牛逼的事情，就是让员工（士兵）充满了主人翁责任感。同样的一个士兵，在军阀部队或者国民党部队中表现懒散，到了红军这边就充满了斗志。
如果说中共是创业公司，那么毛是CEO、朱是CTO、周是COO。这个领导团队，我觉得是过去百年，中国最牛逼的创新型领导团队。
美国作家史沫特莱写过一本书《伟大的道路：朱德的生命和时代》，是关于朱德的传记，强烈推荐各位阅读。其中有这么一段：
红军就在这块高原休息、洗澡。他们把破烂衣服缝补好、又下锅煮过，用以消灭一直折磨着他们的虱子。他们治疗受伤的脚，又用结实的绳子打成凉鞋，鞋底和鞋帮有不同的色。他们的教育一天也没有停过。每天早晨，可以看到一连一连的队伍在出操或者演习，一天两顿饭，第一顿吃完后，他们就听军事指挥员或政治领导人讲课，或者举行讨论会。
普通的教育课目，例如阅读和写作，当时并没有象后来那样作系统的讲授，但就在这土地革命开始的时期，指战员们也设法抽出时间来扫除文盲。铅笔和纸张十分珍贵，大家常常围成一圈坐在地上，用细树枝在地上写字和写数码。
但红军最有力量的教育方式、并且是它一向所用的方式，乃是总结过去战斗或战役的会议。这些会议每一个战士每一个指挥员包括朱德和毛泽东参加。一切等级都没有了，人人有充分发言的权利。不但讨论一一一必要时还批评一一战斗或战役，是任何指挥员或战士的行为，都可加以批评。当然，如果批评失当，人人可以为自己辩解，如果批评是正确的，他们就要受到司令部的处分。
朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。
在同样的会议上，新的战斗或战役计划也提交全体讨论，朱德十分重视大家在会上提出来的问题或想法。
「我们指战员虽然在战斗中接受任务，可是我们从不像国民党军队那样，只让他们奉命执行而不了解其中意义，我们是一支正在建设未来的人民革命军。」
前面谈到，在X理论中，管理者的关注点是「管教」；而在Y理论中，领导者的重点是「激发员工内在动力，推动员工成长」。
在红军初创的时候，领导者就设法抽出时间扫除文盲（当时的农民基本上都是文盲）。组织全员参加的战斗总结会，总结经验教训，培养士兵思考能力，提升他们的业务水准。
朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。
今天我们的条件，可以说比那个时代好到不知道哪里去了。有多少领导者，有这样的见识，把「帮助员工成长，培养员工思考能力」作为头等重要的任务？
同样我们可以看到，红军不仅仅是简单的「布置任务」，而是会把战斗计划交给全体讨论，让员工参与进来，同时也让他们了解更大的意义所在。
阅读和观察那些一流的领导者，我发现他们有一个共同的特征，就是会让员工产生工作的自豪感。这种自豪感往往来自于「在自我之外更大的意义」，对于红军士兵可能是「建设新中国」、对于上个世界六十年代的美国人可能是「将人类送上月球」、对于技术公司可能是「我在创造改变世界的产品」、对于海底捞可能是「我给了客户超出期望的惊喜」。
混乱的管理：责权能的失衡
在一个管理合理的体系中，责权能是均衡的。例如X理论指导下的工厂，工人没多少权力，那么责任也就小，只要管好自己那点事就行了。
这种体系，算是逻辑自治。然而现实中，更糟糕的管理是，责权能失衡了。
这方面一个典型的代表，是今天的中小学教育。
在典型的学校体系中，学生基本上被层层控制（X理论）。课堂时间是由老师安排，课后作业是由老师布置，大小活动学校决定，有时课后时间也由家长安排了补习班。
学生几乎没有决定事情的权力。
那既然是这样，学习效果就不应该由学生来负责，而是学校和家长负责。
但现实中学校往往并不认为学生成绩是自己的责任，学生考不好，更多的认为是学生不力。
那么，你把权力全都抓走干嘛呢？本质上来讲，这是一个不对等的体系。
假设学生拥有完全的权力，他们就可以自由决定是不是上课，做多少作业，什么时候学习，用什么样的学习方式，等等。在这种情况下，他们的学习成绩，才是真正由他们自己可以负全责的。
这个想法可能本身听起来，就让家长和老师大吃一惊。但朝着这个方向，才是真正培养人的独立、成熟的方向。一个人的成长，和承担更大的责任密不可分。
老师和家长常常教育孩子要有主动性。主动性往往来自于主人翁意识，但前提是首先他要是主人啊，主人是说了能算的。他就应该有他能做的事情，他能做的决定自己，他能调用的资源，他能够负责的结果。
今天，成年人普遍的也缺乏主动性，这个从小教育就埋下了根源。
传统型组织 vs 知识型组织
彼得·德鲁克，伟大的管理学家，知识经济时代管理理论的奠基人，在《下一个社会的管理》中说：
让传统劳动力有生产力的保障是体制，无论是弗雷德里克·泰勒的「最好方法」、亨利·福特的流水生产线，还是爱德华·戴明的「全面质量管理」，这些体制本身都有知识含量。这些体制之所以具有生产力，是因为它使得每个员工不需要多少知识或技术就能完成工作。
其实，在流水生产线上(在戴明的全面质量管理中也是一样)，个别员工的技术太强，对其他同事和整个体制反倒是种威胁。
然而，在知识型的组织中，让体制有生产力的却是个别员工的生产力。在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。
在这段话中，德鲁克指出，「在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务」。
今天大多数的组织，都没能完成到知识型组织的转变。
举个最有讽刺意味的例子：学校。
在当前的学校教育体系中，学校就是流水线，无论学生的能力、爱好、学习方式、进展状态，反正今天教什么明天教什么，这半年做什么下半年做什么都是按部就班的，跟得上你也要跟，跟不上你也得跟着走，管杀不管埋。
这个体系，如同工厂流水线、大公司流水线一样，是典型的「员工为体制服务」，而不是「体制为员工服务」。
这大概是对现有的学校教育体制，最尖锐的讽刺：传统意义上以传授知识为目的学校，并不是知识型组织。
传统型组织，往往以X理论为基础。而知识型组织，需要以Y理论为基础。
从管教到服务
在限权限责限能的X理论中，管理者的关注点是「管教」；而在赋权赋责赋能导向的Y理论中，领导者的重点是「激发员工内在动力，推动员工成长」。领导者的重点在于「服务」。
一流的领导者，往往喜欢问「有什么我可以支持你的」，而平庸的领导者，惯性思维是「你要为我做什么」。出色的领导者不仅仅是主动了解下属的需求，而且还会主动性的提供支援。就像我刚进入微软的案例要求承担新项目的案例中，老板不仅仅给我提出了替代方案（做讲座分享），同时还针对我可能遇到的困难（缺乏演讲培训能力），提供了资源上的帮助。这些落到实处的关心，是强有力的证明，对方有服务意识。
在Y理论中，领导者和企业的竞争力，取决于服务的竞争力：
- 激励服务：你是否善于鼓舞其员工的士气
- 咨询服务：你是否能够帮助员工发现问题，寻找解决方案
- 教育服务：你是否能够帮助掌握高效的方法、提升知识与洞察力、改变心态，推动他们成长进步
- 组织服务：你是否能够将员工放到适合的位置上，帮助他们发挥自己的长处，通过团队来弥补他们的弱点
- 资源服务：你是否能为他们争取到更多的资源，金钱、培训、专家等等；
- 规划服务：你是否能够帮助、指导他们设定目标、制定任务和计划，更有效的利用时间
- 后勤服务：你是否会有效的为员工提供后勤保障，降低他们为琐事花费的时间和精力
画虎不成反类犬
Y理论关注人的正面性，认为如果给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任，他们也有非常大的潜力，激发员工工作动机，需要引发员工的内在动力（自尊心挑战性、自豪感、自我实现等）。
这种正面性，是有条件的（适当机会、环境、人的能力等）。如果无条件的认为人是有责任感有能力的，那么很容易滑入放纵式管理（O理论）或者是忽略型关系（I理论）。
例如，很多亲子教育读物，强调「孩子是有能力的，只要让他们快乐做自己想要做的事情，他们就能很好的自我发展」。
我发现一大堆女性作家写的书，都是这种思维。
而这就很容易导致放纵型或者忽略型的关系。小孩有了权力做他想做的，却未必承担了相应的责任，培养出了更大的能力。
这就像熊孩子，到处捣乱，但是熊家长可能觉得「小孩不懂事，长大就好了」，一直就缺乏责任承担。
这样的人，往往能力和心智上，都不成熟。
同样的道理，在企业管理中，一味的相信员工放权，脱离实际的责任承担、能力考察和培养，往往也是悲剧。
「赋权赋责赋能」的和谐统一，是Y理论能够成功执行的基础。
这三者的关系，就像左右脚。走路你可能先迈出一个脚，然后接下来另外的要跟上，不能差的太离谱，否则就没法走动了，或者一只脚跳着非常不稳定，不知道啥时候就摔倒了。
然而，这一点非常非常难。因为这需要企业和领导者，有高度的服务意识和能力，打造出一套赋权赋责赋能的服务体系。这超出了绝大多数企业的能力范畴。