承担全局责任，掌控整体规则
承担全局责任，意味着对最终成效负责。
那么，到底什么决定了个人、组织的成效呢？
最重要的是规则。
领导者操控规则；而跟随者，在规则框架内运作。
有很多种类型的规则，例如：
- 愿景：是关于未来蓝图和奋斗目标的规则
- 组织模式、工作流程：是企业日常运营的规则
- 价值观、战略：是资源投放优先级的规则
- 采购标准：是客户购买决策的规则
- 法律：是社会运作的规则
- 心态：是人的心理运作模式的规则，例如正面心态就是遇到事情，心理会更倾向于正面因素
对于规则，一个普遍的迷思是成型的条文、制度。例如很多公司，喜欢写一啪啦的制度，然后就希望员工遵守。
现实是，在人类社会中，真正有效的规则，是存在于人类心理上的。例如哪怕法律条文，如果无人知晓，或者意识到了也视如无物，那条文也就是废纸。
情人节的顿悟
2004年2月14日，我在上海图书馆里看一本书，叫做《如何移动富士山》。这本书的核心内容，是关于微软公司的面试。
日子记得这么清楚，一方面是正好赶上情人节，另外也是那一天的顿悟。
那时候我已经辞职离开第一家公司五个月，目标是进入微软公司。
尽管互联网革命已经开始，那时微软依旧是第一外企，招聘严格。
我花了非常多的时间去准备可能到来的面试。而关键性的突破，就是在看了这本书之后。
书里面谈到，哈佛大学心理学系的 Bernieri，进行了一次实验。
他们对于两位面试官，进行了6周的招聘培训。然后，让他们对98人进行面试，每次面试时间为15-20分钟。
然后，对于每一次面试，他们剪辑出前15秒的片断。这些片断显示出求职者进入房间、与面试官握手、坐下的场景，没有其他内容。
另外一群志愿者，会根据这前15秒的面试剪辑，对于面试者进行打分。
这一群人根据前15秒剪辑打分的结果，和两位受训了6周的面试官，在15-20分钟的面试后的结果，在统计上，有强烈的正相关性。
换句话说，前15秒的感觉，通常就是最后的面试结果。后面的各种沟通，貌似对结果没什么大的影响。
人类决策的感性
在前15秒钟，一个人很难说有什么理性的分析和判断，更多的是依赖于感性。
在加入微软后，有次我参加销售课程，课堂上学到一句话：「People make emotional decisions then looking for relational reasons」。翻译出来大致是「人们基于感性做出决策，然后为决策寻找理性原因」。
例如，如果一个人想买买买，那么接下来就会给自己找到各种理由，合理化这个决策。
第一印象之所以重要，很大程度也是这个原因。人们一旦建立了第一印象，后续就倾向于寻找证据支持自己的感觉。因此，逆转的难度增大了。
整体来说，人类的基本决策结构，是感性决策，理性参与。这样一来，无论是营销还是管理，如果想要有效的影响人，那么就需要强大的影响人的感性的能力。而这是很多人普遍缺乏的。
回到哈佛面试实验，基于这个实验，一个自然的结论就是「面试关键是要搞定第一印象」。然而对于这个结论，我的看法是既赞同又不赞同。
所不赞同的，是从另一个角度看，这事反应出大多数人，难以在沟通中有效改变对方的决策。毕竟面试是15-20分钟，如果一个人有影响能力，应该足够去逆转对方的感觉。
所以如果你有20分钟的交流时间，前15秒重不重要，取决于你有没有足够的影响能力，在后期逆转人的决策。
但另一个角度，我得到的一个超级重要的启发是，既然人类是基于感性决策的，那么尽快的影响他的感性认知，拿下关键分，会有更高的概率赢得面试。
目标设定：3分钟搞定面试
既然如此，到底什么是一个搞定面试的合理时间呢？15秒我觉得很难（虽然后来我发现了办法），但是3分钟，在当时我觉得是可以努力的。
这个3分钟的含义，是面试前3分钟，就给面试官强烈的感觉，让对方觉得自己是合适的候选人。后面可能面试还会继续，但大局已定，只要不出特别的乱子。
这就像足球赛，开场连进两球，基本上锁定胜局。
这个思路，跟大多数人的思路是相反的。人本能的反应是，「哎呀时间不够，如果再多给我一些时间就好了，我就可以说服对方了」，其实可能他们已经用了30分钟到一个小时。
反过来反而更接近真相，如果你只有三分钟还要搞定，这会逼迫你思考，真正本质的是什么？
那么，如果我要3分钟搞定面试，应该怎么做呢？
对过程的掌控
如果把目标设为三分钟搞定面试，第一个关键原则是，我们必须掌控面试的过程。掌控了过程才能掌控结果。
这就像足球赛，顶级的球队，不是因为能够持续化解对方二十次射门，而是他们掌握了控球权，按照自己的节奏进行比赛。
而典型的面试过程，通常是面试官主导，面试官提一个问题，求职者回答一个问题。
所有人都对这个习以为常，但这背后，其实是「跟随者思维」的反应。人们不自觉的，把主导权交给了对方。
问题是，如果主导权在面试官手里，你怎么能够确保，面试进程是朝着你想要的方向发展呢？控球权不在手里，忙于应付面试官这样那样的问题，这是非常难的事情。
领导者特质的一个基础，是对规则的敏感和重视。如果你对面试就被对方掌握节奏习以为常，根本没去思考过，你的「规则意识」是有严重缺陷的。
重点不是化解各种面试官问题（射门），而是让控球权在你的手里，推动沟通，按照自己的节奏，影响对方的感觉和判断。
很多聪明人，成就有限。一个关键问题就在这里，他们被规则给框死了，在困难的规则下面各种优化。就像在经典物理学框架下研究近光速物体的运动，再努力也难以突破。
我的面试过程设计
这里一个问题出来了，凭什么对方会按照你的过程规则走呢？
几乎所有面试官，都会有自己的模式。通常一开始会让做自我介绍。
那么如果想要掌控过程，也需要首先契合对方的心理，然后引导到自己的战场上。
最后我的面试流程设计是这样的：
1） 面试官通常会让做自我介绍
2）我进行自我介绍，框架大致如下
我是谁谁谁，从大学就喜欢微软公司（举例）。同时，我也觉得我适合微软，因为我看过微软HR的一篇访谈，谈到微软人的三个素质：聪明、热情、勤奋。我觉得我也是这样的人（举例说明这三个素质）。
3）最后留一个伏笔
5个月前，我离开了前一家公司，准备进入微软……（在这里停顿，安静下来）
那么最后这句话，作为面试官，或者其他人，听到之后，会本能的问什么呢？
通常最大的可能就是 => 那你这几个月都在干嘛
好了，这样基本上，对方就进入了我设定的话题范畴。这就像战争中，把对手引到自己的主场。
显然，主场作战，要比不知道在哪里的客场作战，胜面大很多。
树立规则的4重境界
树立规则是领导者的基本能力。基本来讲，有四个境界：
1）默默付出
2）强加于人
3）心甘情愿
4）润物无声
在第一层境界里，一个人希望通过默默的付出，无条件的给予他人，从而建立关系，让他人选择自己。
在恋爱中，这样的人通常被称为「老实人」，容易吃好人卡，「对不起，你是一个好人」。
在第二层境界中，一个人只顾自己，不大考虑他人的感受，强行将自己的想法加于他人。很容易让人感受到骚扰、强迫，这种人很像「色狼」。
从领导力的角度，「好人」可能要比「色狼」更糟糕。因为好人是完全放弃了规则的掌控权，任由对方决定。而色狼尽管是把自己的规则强加于人，至少还是在设定规则。
看领导力有一个非常好的场景，那就是两性关系中，女性对男性的选择。
由于文化和进化的原因，整体来说，女性择偶，往往有意无意定位自己为跟随者的角色，倾向于选择具有领导气质的男性。一种解释是，因为女性需要养育，而养育需要得到资源和安全保障。而在生产力越低下的年代，越只有群体领袖才能提供。这样长期进化，形成了女性择偶的倾向性。
有句话叫做「等玩的差不多了，就找个老实人嫁了」，在这种思想中，对于「老实」，显然是很低的评价。
关键是，如果一个人潜意识里将自己设定为跟随者，而对关系的需求是寻求领导者，那么不能表现出掌控规则素质的人，就没办法满足基本的需求。
反之，很多女性，尤其是心理上不那么健全的，很容易被一些过度自我、品质上糟糕，心理有问题的男人吸引。例如男性我行我素，不在意他人的想法，爆粗口。甚至可能一开始被骚扰很反感，但对方持续施加影响，最后可能还是会接受现状。
这就像诸多企业中，老板挺简单粗暴，自以为是，但还是至少能够让员工做到部分服从。无论多么自以为是的人，有自己的规则并且用自己的规则影响他人，这是领导者基本职能，尽管很难说这些人有多高的领导力。
「好人」完全没法让人服从，而「色狼」至少能做到部分的让人服从。
在第三层境界里，则是让人心甘情愿甚至主动的接受。
而在第四层境界里，则是完全让人没有意识到的情况下，直接改写了对方大脑中的规则。这种是从潜意识层面加以影响，不动声色难以察觉。
回到面试设计的案例，「5个月前，我离开了前一家公司，准备进入微软……」，这个伏笔，其实是利用人类心理的两个特征：
1）对缺失信息的好奇心，「那接下来你干嘛了？」
2）对安静的不适应（如果两个人对话突然安静下来，那么会本能的填补空白）
自然的引导对方问出了下一个问题。
这是完全在潜意识层面的引导，大多数人很难意识到，自己的「过程运作规则」已经被改变了。例如本来可能是问一系列的问题，现在已经变成过程被对方主导。而看上去，貌似还是面试官在问问题在掌控节奏。
过程规则与结果规则
在2.14日那天，基于「要在3分钟内搞定面试」这个顿悟，我把应对面试的流程，重新在头脑中进行了反复演练。最终，突然有了前所未有的信心，觉得只要有面试机会，就可以搞定。
没过两天，就收到了面试通知。在2.20日，面试来到了。
走进了梦想的公司，通过了前面的几轮面试，进入了直属经理轮。
事情按照预定的设计发展，不到5分钟，经理蹭的一下站起来，跟我说「你跟我到外面等一下」，我知道最关键的一轮通过了。
回顾前面的面试设计，其实包含了对两种规则的影响：过程规则与结果规则。
过程规则已经谈过了，所谓结果规则，在这个面试场景中，「候选人的标准」就是一个结果规则，它直接影响到最终的决策。
从这个角度，「因为我看过微软HR的一篇访谈，谈到微软人的三个素质：聪明、热情、勤奋」是在影响对方的结果规则。如果面试官接受了这个设定，而三点又本身是做了充分的准备，那么事情就容易了。
既能把控过程规则，又能把控结果规则，才容易建立起强大的对人的影响力，这是领导者的基本素质。
另外，规则这件事情，只有最终能够落实到人的头脑中，以及行为中，才是真正有效的。
例如哪怕是国家法律，如果民众没有遵守的意识，那依然是一纸空文。
低情商领导常见的表现，就是迷信条文制度。例如觉得出个规章制度，那么大家就应该遵守了。
真正的树立规则，是要像软件一样，安装到人的头脑之中，从而改变人的运作。因此树立规则的战斗，核心的战场是人的心理，是攻心之战。
对无形规则的敏感度
要有效的操控规则，首先就需要对规则敏感，能够识别体系中运作的规则。
然而，很多时候，真正影响我们的规则，并没有成文的条款，仅仅存在于心理层面。往往我们很难意识到，这些规则是如何塑造个人、群体的。
例如面试，大多数人面试的时候，本能的是面试官问一个问题，自己就回答一个问题。
他们很自然的接受了这个设定，没觉得有什么不对。
因此要成为领导者，你首先要有掌控规则的意识觉醒。这个觉醒，首先从对规则的敏感度开始，去关注日常生活和工作中的无形规则。
案例：面试中的规则控制
我以前做求职培训，意识到「掌控规则」的问题，就设计了一套面试流程，这套流程分为3个步骤。
当时有一个学员，来自于上海一家不知名的二本院校。在参加培训后，按照这套流程，他拿到了各种知名企业的实习机会，最后进入了耐克实习。
1）自我介绍
自我介绍非常简单，两句话：
我是AAA，来自BBB学校，我的Excel做的又快又好。看到您们的实习招聘，要用Excel做报表，这是我做的一些报表样例。
然后他立马递上几张Excel报表的打印版，看上去就很专业。
2）演示Excel技能
通常这时候，面试官看到报表，都是眼睛一亮。然后他立即说，「我还会用Excel设计全自动的工具，一遍输入数据一边可以实时更新报表。我电脑带来了，可以演示一下吗？」
面试官都说好。
然后他就打开电脑，开始演示做的工具。一遍输入数据的时候，屏幕上的饼图就实时更新，高度的自动化，看上去很酷。
这时候面试官一般就震惊了。
3）反向筛选
演示完毕，要对面试官进行反向筛选。要提对雇主的要求，例如说：
我是希望能够在公司里有做数据分析的机会，这样可以训练自己的能力；另外，也希望团队的环境简单，同事友好而不是勾心斗角，不知道您们这里是不是这样。如果太复杂，我想就不大适合我了。
大多数求职者，都是本能的表达对雇主的兴趣。然而这里，我们却是反向来筛选雇主。一下子档次感就出来了。当然，前面两步的价值塑造，是基础。
这时候面试官通常就反过来，跟他说我们这里环境挺友好的呀之类，开始争取起他了。
人类有犯贱心理，别人主动贴上来就觉得低价值，反过来自己争取，就觉得价值高。
基于这套流程，他通常10分钟就搞定面试，而且不会有诸如「你最大的弱点是什么呀」之类的面试问题，一套流程打天下，简单轻松。
改变规则 vs 规则下的优化
在前面的面试设计中，求职者和面试官，角色换过来了。
求职者实际上，扮演了领导者的角色，掌控了话题。而面试官，不知不觉的接受了这个设定。
从求职的角度，这样带来的好处，是掌控了面试的节奏，简单的能够获得高质量实习机会，而且无需应付各种意外的问题。
就像踢球一样，节奏控制住了，结果理想，过程愉快，省事高效。
反过来，大多数人找工作，可能会被动的去准备各种面试问题，背面经。但几乎没有人跳出「面试官提问自己回答」这个框框。
其实这也跟教育关系密切。教育体系通常培养的都是跟随者，习惯于遵循规则。
对于跟随者而言，要提高绩效，就在规则框架下努力。例如别人考一个证，自己就考两个。
然而真正革命性、创造性的突破，往往是打破规则的结果。
所谓创新，含义本身就包含了颠覆规则。
- 爱因斯坦打破了牛顿物理学中质量恒定的规则，发现了相对论
- 亨利福特不是研究如何驯马，而是发明了汽车
- 乔布斯不是改良诺基亚的手机，而是重新定义了智能手机的运作模式
- 秦始皇统一六国，不是继续采用分封制，而是实行了郡县制
我们看历史上书，留下名字的伟人。很大一批，是在规则上有革新，从而推动了社会进步的人。无论是思想家、政治家还是科学家。
成功学教导人们，努力就能成功。其实「努力就能成功」，本身就是在尝试给人们树立规则。
如果你的头脑，接受了这条规则，那么很不幸，恐怕你的成长很有限。
从人类历史来看，「吃透规则掌控规则革新规则」的，往往更可能是大赢家。
案例：定价权的掌控意识
巴菲特的投资理念中，在选择目标企业时，有一条很重要的标准，就是企业是不是有定价权。
有定价权的企业，利润容易有保障。例如原材料涨价了，企业可以直接涨价，把成本转移给消费者，甚至还可能提高利润率。
反过来，没有定价权的企业，往往就很苦逼。可能亏本还得继续干。
巴菲特之所以很重视这一点，据说跟他早年的教训有关。
巴菲特的早年，曾经买过一个纺织厂。市场竞争激烈，企业缺乏竞争力，勉强生存。
当时出了一项新技术，可以大幅度提高纺织效率。有很多厂商开始采用这项新技术。
然后巴菲特听到之后，说天呐，我们要把纺织厂关门了。
因为纺织行业是高度市场竞争的，企业缺乏核心竞争力，在市场上没有定价权。那么，哪怕上了新技术，价格战依然会持续，最终技术带来的效率变革，并不能让企业有利润，只是让消费者有实惠。
以前巴菲特开着厂勉强维持，是要考虑工人就业。现在有了新技术，投资新技术还是不能赚钱，不投资又没有竞争力，那就只能把工厂关闭或者卖掉了。
巴菲特这条定价权标准，其实看的是企业是否在市场上，有掌控规则的能力。有掌控价格规则能力的企业，往往是行业的领导者。
从跟随者到创造者
我离开微软是2006年6月，半年之后，我得到了保时捷培训项目的机会，从此进入了职业培训行业。
2007年的一天，我出差到一家保时捷中心。当时屏幕上，在播放保时捷创始人，保时捷·费迪南德的一句话，说：
一直以来，我都没有发现我梦想的汽车，所以我决定自己制造。
当时听到这句话，有种醍醐灌顶的感觉。那一刻，我感觉自己透彻的的理解了一个关键问题。那就是要实现我的目标，从自我的角度，我应该彻底转型，成为领导者和创造者，而不是局限于跟随者。
2004年，我还在微软公司。
当时有一个员工会议，会上几个同事问一位大老板，说「公司给我们什么样的职业规划？」问得大老板难以招架。
我有同事忍不住，跳出来说：「我觉得大家问了一个错误的问题。应该说，我准备往什么方向发展，希望公司提供怎样的支持。」
前者，希望公司给自己设定职业发展的规则。是典型的跟随者思维的体现。
而后者，是自己设定发展规则，然后寻求资源去实现。自己领导自己的人生。
那时候尽管互联网在兴起，微软在中国还是第一外企，招聘员工标准是「前1%的聪明人」，关注员工的主动性，门槛很高，员工素质一流。然而就是这样，员工依然是跟随者思维浓厚。更普遍情况，可想而知。
后来我考虑离开微软，在教育培训领域寻求发展，那时候我找工作有两条路线：
- 寻找教育培训机构（基于我的目标，我想做的）
- 寻找IT公司（基于我的经验，更匹配的）
那时候我跟一些猎头聊，他们普遍都推荐我第二条路。为什么呢，你看啊，普遍的职业路径都是这样的。你在微软做几年，有什么经验，下一步适合做什么。别的，你的简历不过关，而且把你以前的经验都浪费了。
本质上，都是找到成熟的规则，在规则下面运作职业生涯。
然后我寻找教育培训呢，聊了几家，发现那些机构，其实都做的水平一般甚至很低，远远不符合我对教育培训的期望。于是我就继续寻找，后来就正好得到了保时捷的机会。
当时听到这句话，感觉是醍醐灌顶。发现我以前寻找工作，思维还是先找到一个现有的路径、模式，加入他们或者从他们那里学习。
但如果我的梦想中的教育，本身不存在呢？好像就没路可走了，就停止了。这还是跟随者思维的体现。
但是就像费迪南德说的，没有，那就自己动手干呗。
在那一个时间点，我走上了有意识的成为创造者的道路。
同时我反思，为什么无论是我自己、还是大多数人，都是跟随者思路浓厚呢？是先天的吗？
教育体系是一个非常重要的因素。我们的教育，本身就是培养跟随者的。例如从小，我们听到最多的一句话，大概就是「要听话」。听话就是守规则，只有对跟随者的教育，才会把这个当成最重要的点。
那么，自己如何成为领导者、创造者呢？什么样的教育，才能够有效的培养领导者、创造者呢？一个基本的动作，就是开始从觉察规则、改变规则开始。