什么是高度赋能原则
所谓高度赋能原则，是指
在沟通、行事中，以高度赋能为导向。
而高度赋能的落实，很大程度是在分享式对话中。通过分享，对人进行赋能。
高频率高质量的分享式对话
2004年，我刚到微软的前两周。
经常在走廊上看到两个实习生，欢快的跑来跑去，一脸的开心和热情。
在第一家公司，我只有在中午大家集体打游戏的时候，才感觉到有类似的气氛。
当时我就挺感概，觉得微软真是一家伟大的公司，连实习生都充满了工作的热情，感觉自己是来对地方了。
后来我了解到，这两个实习生，是JS带的，在做一个叫做「解决方案实验室」的东西，这个实验室的目的，是向微软在中国的合作伙伴，做一些演示，作为交流平台。
那时候，我所在的部门，有一个项目叫做「Tech Talk」，名称看上去是技术交流会，其实也并没限定技术主题，员工想要分享最近的想法、新的，都可以去分享，有时候也会请外面的人来。
这种Tech Talk，每周有好几场。
有次，Tech Talk的主题，就是JS来分享介绍，他做这个实验室的经验。
我问他一个问题，为什么会想到做这个项目。
他说，第一是觉得业务需要，第二是觉得很有趣。把一些不同的东西组合起来，搭建出新的东西。
我记得当时他还分享，这个Lab的构建，用了哪些工具和资源。例如，展示了一下，如何使用软件工具，快速的做出一个海报。
在2004年，这种用软件工具做高质量的海报的做法，还并不普及。我当时就觉得很震撼。
更让我印象深刻的，是那种主动性和创造力。这种事情并不是老板说了，员工去执行。而是更多的员工自下而上，有一个想法，去做，然后去争取资源。
我在第一家公司，感觉就是大小事情，往往是老板布置了，员工就去做。员工个体的角度，缺乏主动的精神；而从公司的角度，缺乏那种激励员工主动性的氛围。
在微软，我所感受的恰恰相反。
还有一点在于，JS在分享的时候，能感觉到，他是对做事本身有热情，不仅仅为了完成任务。他很享受那种过程，发现一些新的东西，把事情创造起来。
然后，他把做事的心得分享出来，例如其中有什么方便的工具，这也就提升了其他人的视野，也可能带来生产力的提升。
互联网的新事物
那时候部门有鼓励员工相互分享学习的氛围，例如Tech Talk，其实是鼓励分享的一种手段。
流程就是，有同事直接发会议邀请出来，说要做什么什么分享啦，有兴趣的接收邀请，直接去就行了。
员工想听就去听，这一点当时我也很吃惊。因为在第一家公司，感觉可能就是「你上班不做正事」
而且这种分享活动，未必是紧密的联系到业务。例如有次，JS做分享，主题是「互联网的新事物：Blog、Wiki」。
当时JS就跟我们说，「啊，最近发现了一些很有趣的事情啊，跟大家分享一下」，挺开心的表情。
然后跟我们讲Blog是什么东西，这个有什么影响。而且现场，登录到他自己的Blog，显示了如何发表文章。
还跟我们讲说，我建议大家开始写Blog，这会是新的交流方式。
他那个分享的状态，明显是他觉得这些事情很有趣，感觉这个人充满了好奇心、探索欲。这种状态，是有感染力的。
第一家公司，几乎完全就是死气沉沉的。
这些内容，以及那种员工相互分享的氛围，是我从来没有体验过的。
公司也鼓励员工来分享。例如想要做个讲座，那就直接在线约定会议室，发封会议通知给部门的同事，大家愿意参加就参加，也不需要什么额外的批准。我以前的头脑觉得，这些应该都是听正式要经过管理流程的事情，从没想过「你想做就做了」。
睡一觉，然后等答案
有次，老板跟我们几个新员工说，我邀请了JL（一位同事），来跟大家分享在微软高效工作的经验。
JL当时谈了一点，我一直印象深刻。
他说：「大多数时候，我们做的事情，很可能已经有其他人已经做过了。解决方案就在别人的脑袋里，或者系统中的什么地方。因此，你知道哪里有解决方案，能把这些挖出来，很多时候要比自己从头做，高效很多。
公司内部知识库(KB)，是一个首先应该查询的地方。除此之外，还有很多资源。
例如，公司不同的产品、技术等，有各种邮件讨论组。可能你知道正确的讨论组，晚上发个邮件，把问题描述清楚，回去睡一觉，第二天就能收到解决思路或者方案了。
如果不了解资源，以及不会运用资源。那么可能吭哧吭哧干半天，觉都睡不好，工作质量还差。」
然后他分享了一个他自己整理的资源列表，例如常见的邮件讨论组、一些技术专家、内部网站等。
他先讲思路，再给资源，这样既有高度，又能落地。这种高效实用的风格，让我感觉挺好。
而且回来，我就按照他的思路去做，觉得收获很大。真的是，很多时候你回去睡一觉，第二天早上解决方案就在邮件里等你了。
当然，前提是要能够清晰的把问题描述清楚，这也是种能力。
而那个资源列表，我在微软期间，也在持续扩大。甚至最后，我还开始给其他同事分享，如何高效工作。
对KPI的解释
在加入微软后，经理跟我谈，核心的绩效指标。
他说，作为服务部门，我们有三个核心指标。
第一个：CSAT（Customer Satisfaction Level），客户满意度，这是从服务客户的质量角度，来看的。
第二个：Case Volume，服务量，也就是多了多少次客户服务，这是从服务客户的数量角度，来看绩效。
第三个：UT（Utilization），利用率，也就是到底有多少百分比的工作时间，用在服务于客户，帮助客户解决问题上。
关于第三个要解释的是，这些时间，是指围绕客户提交的请求，帮助客户解决问题相关的时间，包括跟客户的交流、相关的调研工作、协调后端资源等。这些事情总称为服务交付。
如果不是直接跟特定客户的支持相关，例如学习某个技术、做一个给同事的分享，那就不在UT计算内。
经理继续说，这三个因素，参考指标大概是多少。
CSAT，希望是在75%左右的非常满意率。我们不追求100%的非常满意，太高并不健康。
UT，公司希望是在60%-70%，太高也有问题。因为这意味着，员工太多时间都在服务交付上了，但是还有很多其他的事情，例如学习发展等，是需要花时间的。UT太高，并不健康。
当时给我一个很重要的感觉，是「健康」这个说法。从KPI数据上，要考虑整体的均衡，而不是一味的追求数据高。
当然，作为服务部门，公司花钱招人的核心动机，就是要帮助客户解决问题。所以UT太低，从公司的角度感觉就是投入回报有问题，招来的人都没有干正事。
然后，经理又解释，这三个指标之间的关系。
例如在UT一定的情况下，意味着服务总时间一定。那么除以Case Volume，那么就是每个服务所用的平均时间。
如果UT太高，意味着服务交付总时间太高。那这时候要看服务量。服务量相比团队如果也很高，那么这意味着承担了太多的工作，需要将降低自己的服务量。如果服务量正常，那就意味着，每个服务上花的时间比较长，需要考虑提高工作效率。
整体当时给我的感觉就是，他对于KPI的用途，背后的管理考量、KPI的相互关系，核心要求，讲的很清楚到位。也强调这些指标的目的是什么，要健康均衡发展，而不是一味追求数据。
领导者，自身对业务很清楚，对指标的作用认识明确，那么下属也就容易做。
另外当时我的感觉，是他非常的体系化。例如讲KPI，讲三个核心的，同时还讲这三者的关系，他们在公司管理上的作用是什么，很系统、清晰。
客户反馈调研与分享体系
前面三个指标中，一个基本的是客户满意度数据，这个是如何得到的呢？
客户满意度是服务部门基本的运营指标。因此，微软公司雇佣了第三方独立的机构，通过电话或邮件，调研客户的满意度。
这个调研一方面会要求客户对于整体满意度进行打分，有4个等级：非常满意、满意、不满意、非常不满意。另外也会开放式的询问客户的感受。
最终的结果反馈到运营部门，运营部门按照各个部门进行归类，每个部门生成一个汇总报告，包含了客户满意度数据，以及具体的客户反馈中任何不满意的地方。例如可能本身客户整体满意度高，但是信息中有具体问题的，比如客户打分非常满意，但是反馈中觉得反应慢之类。
基于这样的数据，从运营部门，到具体的每个服务部门，再到每个员工，对于每个存在问题的客户反馈，包括：
1）客户满意度不是「非常满意」的。在微软服务部门，客户哪怕是评分「满意」，也被认为是存在服务质量问题
2) 尽管「非常满意」但具体反馈信息中包含了不满之处的
每个层面都要进行研究分析，思考改进方案。公司运营层面，偏向于比较频繁出现的系统性问题。反过来部门和员工层面，偏向于跟自己相关的那些案例。
从「分享式对话」的视角，微软服务部门无论是管理层还是员工，登陆内部网站，都可以看到客户反馈的数据，包括满意度评分、具体的反馈信息，这也是一种分享机制。
每周经理会跟员工有1对1会谈的时间，通常一个基本事情就是看数据，讨论客户满意度调查中出现的问题，改进方案等。
这件事情在一开始我非常不习惯，甚至可以说是一种煎熬，尤其是你觉得自己做的不错然后却看到各种负面评价。但是它却是推动我的情商升级的一个关键。因为这意味着我持续的得到了关于我的言行的客观反馈。有了这些反馈，才能建立起言行与他人感受的因果链接，这样才能够有效提升。
很多人的情商之所以难以提升，是因为他们从来没有建立起有效的，获取高质量反馈的机制。所以什么事情，有什么样的效果，往往是他们自己拍脑袋。很多时候就一错再错自己又从来不会认识到。所以从这个角度，客户满意度调研，是微软送给我的一份大礼。
而从公司层面，如果客户反馈很重要，那么也就需要系统化的机制，去收集客户的反馈。对于B2C公司，可能像大众点评、淘宝这些平台，已经自带了客户反馈机制。但B2B公司，可能更需要自己的投入。
对于员工而言，这是通过分享数据，进行赋能。
日常分享式学习讨论
在那段时间，团队经常拿出各种实际的客户案例，进行讨论交流。
这又分为正式的和非正式的两类。
正式的，例如在和经理1对1的会谈中，针对客户反馈存在问题的案例，进行分析复盘。
再比如，我们每周同事的例会上，会讨论面临的案例问题，以及分享自己的心得。
我记得有一次，有同事说，他最近复盘自己的案例，发现一点。就是跟客户沟通，一定要个人化，不能让客户感觉是大公司的机器。
因为客户如果感觉你是个人，相对就比较宽容友善。如果感觉你是个机器，那么就用对待机器的方式来对待你。
我们对机器有什么期望呢？高速精准耐磨啊，客户用这样的期望，那服务就不好做了。
然后他还分享了几个具体的经验。
至于非正式的，例如大家遇到问题，直接拿出来，跟周围的同事交流。
甚至我们吃饭的时候，也经常抛出案例，大家讨论分析。
那段时间，整个团队水平都提升非常快，各种经验思路层出不穷。
分享式对话的赋能重要性
当时我反思在微软经历的，和第一家公司的差异，意识到，在第一家公司，往往大家都是直奔解决问题、影响他人而去，根本在组织层面，没有系统化的推动分享式的交流。
然而，分享式对话，对于创新型组织的生产力，至关重要。
1）促成了关系的深化，深度的分享促成了组织成员之间更加亲密的关系，这对于团队协同至关重要。
2）促进了信息、知识、洞察的交流，激发了新的思想和行动，提高了组织成员的水平和组织的水平，提升了决策质量和决策效率
例如我的老板，分享给我关于KPI之间的关系，KPI的意义，让我能够更好的理解工作的目的，从而明确工作方向。
再例如团队成员之间，结合案例进行日常交流，分享工作的生产力经验，这些既强化了团队关系，又推动了生产力水平的升级。
在《伟大的道路——朱德的生平与时代》中有一段话：
但红军最有力量的教育方式、并且是它一向所用的方式，乃是总结过去战斗或战役的会议。这些会议每一个战士每一个指挥员包括朱德和毛泽东参加。一切等级都没有了，人人有充分发言的权利。不但讨论一一一必要时还批评一一战斗或战役，是任何指挥员或战士的行为，都可加以批评。当然，如果批评失当，人人可以为自己辩解，如果批评是正确的，他们就要受到司令部的处分。
朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。
在同样的会议上，新的战斗或战役计划也提交全体讨论，朱德十分重视大家在会上提出来的问题或想法。
「我们指战员虽然在战斗中接受任务，可是我们从不像国民党军队那样，只让他们奉命执行而不了解其中意义，我们是一支正在建设未来的人民革命军。」
红军的这种会议，其实也是一种重在分享交流的沟通机制。朱德最后的总结，也很好的点出了这种者分享交流的重要性。