负面心态与正面心态
什么是负面心态，什么又是正面心态呢？
- 负面心态：关注消极因素、倾向于被动接受与响应的心态。
- 正面心态：关注积极因素、倾向于主动选择与创造的心态。
2004年，我刚进入微软不久。
遇到客户的一个案例，问题很难，我感觉没有信心，忐忑不安。
我就去跟经理说：「这个案例很难，我们需要专业的人来处理」。
经理反应很快，立即坚定的说：「所以我们招了你呀」。
当时我的感觉就是有点飘，老板你这么看重我啊。不对，可是我还是搞不定啊。
经理就把我的mentor叫过来，一起讨论，这个案例应该怎么处理，有什么资源可以利用。
这样讨论了之后，就比较踏实了，我就去干活了。
在这个案例中，我的心态是负面的，关注的是消极因素（案例很难、我能力不够处理不了），而经理关注的是积极因素（你有这个潜力）。
我被动的接受了「能力不足」的现实，想要把这个事情交出去。而经理则是主动的来改变这个局面，帮助我讨论如何解决。
心态分析的5个要素
如何判断一个人的心态，是正面还是负面呢？
在心态分析中，有5个要素。又可以分为两组：
- 心理要素：认知、情绪、决策
- 沟通要素：语言、行为
尽管通常我们的理解，心态跟心理要素相关。但现实中，沟通要素也是理解心态的重要部分，并且两组要素有密切的相互关联。
因此，分析心态，可以从如下方面入手：
- 认知：负面认知还是正面认知
- 情绪：负面情绪还是正面情绪
- 决策：负面决策还是正面决策
- 语言：负面语言还是正面语言
- 行为：负面行为还是正面行为
心态分析：所以我们招了你呀
用5要素分析，在这个案例中，我看到客户的问题，关键要点如下。
- 对人（自身能力）的负面认知：我不行
- 对事（处理结果）的负面认知：搞不定
- 负面情绪：畏惧、忐忑不安
而我的经理，跟我的沟通中，传达的信息，却是正面的，对冲和逆转我的负面心态，把事情带到正面方向上：
- 对人（我的能力）的正面认知：所以我们招了你呀
- 对事（处理结果）的正面认知：你能搞定
- 正面情绪：平静、自信
高度正面的心态，是高情商领导的基本素质。
心态分析表
对心态的分析，是提升心态认知水平，进而树立正面心态的一项基本工作。
为了便于反思对比，我们可以用表格的形式进行分析。
在前面案例中，用这张表，我的心态分析如下：
| 负面 | 正面 | |
|---|---|---|
| 概述 | ||
| 认知 | 人：我不行；事：搞不定 | |
| 情绪 | 恐惧、不安 | |
| 决策 | 逃避，找另外的人处理 | |
| 语言 | ||
| 行为 |
而经理的心态分析如下：
| 负面 | 正面 | |
|---|---|---|
| 概述 | ||
| 认知 | 你行的（所以我们招了你） | |
| 情绪 | 平静、自信 | |
| 决策 | 一起解决问题 | |
| 语言 | ||
| 行为 |
负面语言 vs 正面语言
很多餐厅有「顾客禁止入门」，这就是负面语言，强调负面因素（禁止)。
KFC之类的餐厅，通常都是诸如「员工专用」，这就是正面语言了，强调的是正向因素（员工可以用）。顾客看到了，还是知道自己不能进去。但背后的心理感觉，却是不同。
在这方面，微软有过价值上亿美金的教训。
2000年左右，微软在中国大力打盗版，口号是「反盗版」，计算因为盗版导致微软多少损失，搞得舆论沸腾。民众觉得你微软把中国人当小偷吗，你们八国联军来抢的帐还没算完呢。
导致微软在公共关系、政府关系、市场等方面处境尴尬、损失巨大。
后来微软新的中国区领导者上任，将主张定为「正版化」，这就是强调正面因素了。
如何推进正版化呢？微软开始采取一系列措施，例如帮助中国培训软件从业者、针对中国区调整产品价格服务、引入本地化的研发合作等。
这样，整个事情和关系，就导向了积极面。发展了中国的软件从业者和生态关系，同时也把微软中国的业绩推向了新高度。
在这个案例中，「反盗版」和「正版化」，不仅仅是语言，而且还是公司至关重要的决策。前者负面，后者正面。
负面心态的典型反应：密集的负面语言
当一个人心态很负面的心态，在对话中会自然的表现出密集的负面语言。
我的恋爱课学员，和男朋友发生严重争执，最后分手。他们的微信对话，典型的一段是这样的：
沟通上，例如x月x日的导火索可能让他觉得我【不尊重】他父母，他一定是【担忧】他父母老了我会【不善待】他们。很【遗憾】给他这种印象，是我一本正经讲道理导致的。
当时的对话是，你能不能和你爸说下次有什么问题直接叫你本人和我说，首先我还【没有】过门，其次我也【不是】【不懂规矩】【没人教】。
其实我真正想表达的是我会学做饭，因为我也想照顾他。只是听到他父亲叫我学做饭，感到【无比地压力】，以后有什么事如果让他和我说，这样我就【不会】【有压力】，【不会】【害怕】自己【没做好】而【自责】。
其中我把负面语言用【】标记出来了，读者可以体会一下。
心态要点的标记
在对话分析中，为了识别心态，一个基本的动作，是标记出相关的内容要点，以供后续分析。例如在前面，我们用【】来进行了标记。
在2019年，马云对阿里内部员工发表了一个讲话，核心思想是「996是一种福报」。这一讲话发布出来之后，引起了社会舆论的批评，是阿里公关上一个重大事件。
这篇讲话，也是负面心态浓厚。以如下关键段落为例，我们进行标记，将会看到如下的关键信息：
所以今天中国BAT这些公司能够996，我认为是我们这些人修来的福报。你去想一下【没有工作】的人，你去想一下公司【明天可能要关门】的人，你去想想下一个季度公司的【收入在哪里都还不知道】的人，你去想想你【做了很多努力的程序根本没有人用】的人……跟他们比，直到今天，我依然这么觉得，我很幸运，我【没有】【后悔】12x12，我从【没有】改变过自己这一点。
这样标记之后，负面性就很明显了。
负面心态容易引发他人的负面回应，加上媒体的放大作用，这个讲话引发的轩然大波，也就有其必然性。
这里要澄清一个迷思，很多人觉得马云是充满自信。其实从他的沟通来看，他属于缺乏安全感和价值感、有比较强的负面心态、容易被负面心态驱动的人。
负面心态正面化
对于高情商领导，一项基本的能力，就是将负面心态正面化。
例如本章前面的案例：
- 这个案例很难，我们需要专业的人来处理 => 所以我们招了你呀
- 顾客禁止入内 => 员工专用
- 反盗版 => 正版化
用马云这句话作为例子：
我【没有】【后悔】12x12，我从【没有】改变过自己这一点
如果我们正面化，转化其中消极负面的因素，变成积极的因素：
- 没有后悔 => 始终相信
- 没有改变 => 一直坚持
那么这句话可能就变成了：
我始终相信12x12，我一直坚持这一点。
从感受上看，也就不一样了（虽然我觉得他的福报说法，整体还是问题很大。那是更高层面的正面化需要解决的问题）。
案例：对申请新项目的正面回应
2004年我进入微软的前两周。
经常在走廊上看到两个实习生，欢快的跑来跑去，一脸的开心和热情。
在第一家公司，我只有在中午大家集体打游戏的时候，才感觉到有类似的气氛。
当时我就挺感概，觉得微软真是一家伟大的公司，连实习生都充满了工作的热情，感觉自己是来对地方了。
当时部门里有各种项目，员工可以选择负责一些产品、技术或者项目方向，承担起出了基本工作之外的新项目，被那种主动精神感染，我我就发邮件给经理，申请一个特定领域的新项目。
然后老板给了我回复，内容大致如下：
John
刚刚来到公司第一个月，你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的，谢谢你的敬业。
我刚刚和AAA（我的mentor）聊过，他说你学习的非常快，不仅仅是掌握了规划的内容，而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度，你真是超出了我们的期望。
但是，目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。
同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目，负责提升大家的业务知识。你可以和他联系，看是否能给大家做一个讲座，来分享这一块。
CCC和DDD在演讲与培训方面是专家，如果你想要提升分享效果可以请教他们。
谢谢你的主动意识，期待你的分享。
这封邮件是正面心态和正面沟通的典范，让我们一段一段先来看一下。
刚刚来到公司第一个月，你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的，谢谢你的敬业。
肯定员工的责任感（对我的态度的正面认知），正面激励。
我刚刚和AAA（我的mentor）聊过，他说你学习的非常快，不仅仅是掌握了规划的内容，而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度，你真是超出了我们的期望。
肯定员工的学习速度和热情（对我的态度的正面认知），同时让我感觉到，老板是在关注我的（跟mentor）交流过。
但是，目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。
从员工的需求出发，一方面容易让人感到被重视，同时其实又是在「引导规则」，把注意力从我一开始的申请转向基本工作的层面。
谈到了我所面临的挑战，然后立即给出解决思路（如何面对挑战：重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献），这样把挑战也正面化了。
同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目，负责提升大家的业务知识。你可以和他联系，看是否能给大家做一个讲座，来分享这一块。
尽管老板希望我把精力放在基本工作上，但同时针对我想做额外的贡献的动机，提供了替代的解决方案，从而满足或者部分满足这个原始需求。这也是正面的帮助、支持我来实现目标。
其中「你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解」，是对我的价值的正面认知。
CCC和DDD在演讲与培训方面是专家，如果你想要提升分享效果可以请教他们。
对于他提议的替代解决方案，提供实现上的支持，从而让方案变得更有可行性。进一步正面回应我的想法，推动成果的达成。
谢谢你的主动意识，期待你的分享。
总结肯定，导向正面结果。
如果抽象一下这份邮件的结构：
1) 对员工态度的正面认知、肯定
2) 对员工态度和学习能力的正面认知、肯定
3) 引导到新的规则（聚焦基本工作），正面引导。对员工工作的正面支持（分析面临的挑战和解决思路）
4) 对员工经验的价值的正面认知、肯定；针对原有需求提出替代方案（正面支持）
5) 针对替代方案提供实现支持（正面引导支持）
6) 正面肯定，期望未来结果（正面引导支持）
案例：我觉得很简单
我在微软工作了一年左右，经理升职了，也就卸任了我们部门经理的职务。
本身有一位非常好的新经理人选，无论是部门同事还是经理，都强烈支持。然而当时更上层的领导，为了权力掌控，强行否决了本身胜任的人选，指定了另外的人选，李老师成为了我们的新经理。
从工作的角度，这简直就是个灾难。
新经理上任之后，有一天把我叫到办公室。对我说：「AAA项目，你不用负责了，我会让SSS负责」。
AAA项目，是全球启动的一个新的项目，应该是部门未来发展的方向。最早，前任经理刘老师，在部门里发出了这个信息，说中国区将会试点启动这个项目，问谁想要负责。
那时候我就觉得，哎呀这不是公司早就应该做的事情吗，就申请了。只有我一个人申请，于是顺利成章的就是我了。
几个月过去了，总部的动向很明显，这个项目将会是重点。
新老板跟我说，「你不用负责了」。
那总得有个理由吧。
我就问他：「为什么呢？」
新老板说：「这个项目很重要，SSS更胜任。」
他突然冒出这句话，我就问他：「老板，你说SSS更胜任，那你能不能告诉我，你觉得对这个项目，需要具备什么样的能力，才是胜任的呢？」
老板明显就懵住了，不知道怎么回答。
过了半天他说：「这种事情，谁都能做啊」
我问他：「那谁都能做，你换人干嘛呢？」
老板又愣住了。
我又问他：「项目到现在，我做过什么您知道吗？」
老板想了会说：「不是就那些事吗，反正你就把工作交接给SSS吧」
我那个火大啊。你啥都没调研过，就说谁更胜任。敷衍也不是这么个敷衍法。而且一上来，就把我做的事情全否定了（还不知道我做了什么），并且把这个机会直接无理由抢走。
我就直接跟新老板说：
「首先，你是经理，你一定要做这个决定，可以，那是你的权力。但是，你的行为，我认为有严重的问题。因为你缺乏对基本的调研，就在下判断。例如都不知道我做了什么做的怎么样，也没去思考到底这个项目需要什么能力，就说谁都能做，又说SSS更能胜任。那我只能认为，你的基本工作作风存在严重问题。我可以交接这个项目，但我会向你的上级投诉你，你觉得这样OK吗？」
老板说：「那你投诉好了」。
我就到他的老板那里，直接投诉了。
老板的老板，那次跟我讲了一段话，挺有意思。一方面安抚我，一方面也跟我说，「你有很多烦恼，我也有很多。一方面我要支持你们，帮助你们解决问题，一方面我要在公司里寻求支持」。那个意思我能理解，就是服务部门新上台大老板之后，明显风气变得内部斗争化，而非向外做好工作。
那段时间，很多人都挺煎熬。
回到李老师，新官上任跟我的第一次谈话，就直接让我把负责的项目交接掉，而且关键是，用一种高度负面的方式。
他上来先说「你【不用】负责了」，负面语言开头。
问他为什么，他说「这个项目很重要，SSS更胜任」，意思是我【不胜任】，先对我的胜任度进行了否定，是对我的负面认知。
后面跟他的沟通，明显他都没有基本的调研，一不知道这个项目到底要做什么需要什么能力，也没问过我到底我已经做了什么，对项目怎么看。表现出对我缺乏基本的尊重，更谈不上重视。认为我是无关紧要的，所以可以不经调查，随便的拿走我负责的项目。
可以说前面说的「不胜任」完全就是脱口而出的忽悠，因为他都没调研啥都不知道。
这也就构成了对我个人的轻视，又有高度的负面性。
一个新老板，上来没有任何调查，就说员工不胜任，拿走员工的项目。起手就是负面驱动的，打击员工的积极性，破坏了跟员工的关系。真是非常坏的兆头。
在那段时间，不仅仅是我，而且团队成员，都感受到了新老板上任之后的巨大变化。本来团队充满了高度的正面能量，李老师带来了一堆负面影响，团队成员心情大受影响、工作效能大幅度降低、整个团队氛围都开始下滑。
管理的18个误区
有一天，我到办公室，发现SSS在读一本管理书，名字叫《管理的18个误区》。
我说：「你要篡位吗？」
他说：「不是，我就想看看，我们老板犯了其中多少条。」
我问他：「那到底犯了多少呢？」
他说：「除了一条，别的全中」
新经理的上任，给了我很大的震动。我一进入微软，就遇到了第一任经理，以为微软经理的管理水平，大致都是这样。换了人才知道，原来微软也有这么糟糕的经理。
更大的问题是，为什么新经理这样的人，会被提拔到经理职位上，给团队造成各种破坏。而真正优秀的、热爱微软、为团队作出巨大贡献、众望所归的同事，却被打压。
有一天Wendy，也就是本身大家支持的经理人选，晚上跟我和另外一位同事说：「走，我们喝一杯去」。
她那段时间非常的煎熬，曾经写了一篇文章，中间有一段话大致说「在一家自己当作初恋的公司，全身心的付出，突然有一天发现，原来事情并不是想象的努力，就能得到认同。」
我们那天在衡山路的酒吧（以前的白崇禧公馆），喝酒的时候Wendy说「还是和同事们在一起开心啊」，充满了失落。
在微软第二年，高度正面温暖的团队氛围，开始逐渐发生变化。
失去了才知道可贵，我开始意识到，像第一任经理这样水平的领导者，既能团结人又能推动事情，既有工作高产出又能让人的情绪到位，其实是少之又少的。
我决定进一步研究第一任经理是如何做到的。而第二任，正好是对比的反面教材。
对比两位老板，我发现他们首先是心态上的核心差异：前者高度的正面心态，而后者心态高度负面。
这种心态，延伸到一个至关重要的基本面，那就是对责任的承担。