成熟与责任
在《高效能人士的7个习惯》中，作者指出一个人的成熟，分为三个阶段：
Level 1：依赖
在依赖阶段，一个人的思维以「你」为核心：你照顾我，为我的成败得失负责。
小孩就是在典型的依赖阶段，没有完整的法律权利，要有监护人通常是父母来照顾。出了问题，法律上也更多是强调监护人的责任。
Level 2：独立
在独立阶段，一个人的核心思维是「我」：我对自己负责，我行使对自己的权力。
一个人什么时候会进入独立的阶段呢？以我的观察，很多很多人一生，从思想、情感上都没有走进这个阶段。
例如中国的父母，在催小孩结婚的时候经常用诸如「你都没结婚爸妈怎么开心得起来」之类的话。但这种语言本身就表明了他们的依赖性：一个人的快乐是自己的责任，而不应该是一定要别人做什么。
Level 3：互赖
但人的成长，还有第三阶段：互赖。
互赖的核心是「我们」：我们共享目标；我们一起合作；我们深入沟通；我们融合彼此的智慧与能力，实现1+1>2的效果。
在《高效能人士的7个习惯》中说：
- 依赖期的人，靠别人来实现愿望
- 独立期的人，靠自己来实现愿望
- 互赖期的人，群策群力实现最高成就
需要说明的是，互赖的基础是独立。就像打游戏组团，每个人都有出色的技能，自己也能玩的很开心。那么大家一起打怪才有基础。
在这个层次的人，开始去承担对群体的责任，从群体的角度思考问题。
从这个三个层次来看，成熟的过程，是承担更大的责任的过程。
当一个人承担对自己的全局责任，他进入了第二层次，是自己的领导者。当一个人承担起对整个组织的全局责任，他就是组织的领导者。
而这个「依赖他人对自己负责」、「自己对自己负责」、「自己对群体负责」的过程，从心态的角度，也就是正面心态持续发展的过程。
回顾我们对正面心态、负面心态的定义：
- 负面心态：关注消极因素、倾向于被动接受与响应的心态。
- 正面心态：关注积极因素、倾向于主动选择与创造的心态。
当人停留在依赖层次，本身就意味着被动接受与响应，缺乏主动性。
而承担更大的责任，无论是对自己的还是对群体的，那是更为主动的选择、改变。
领导者的觉醒
在微软换了经理之后，我负面情绪比较重，抱怨比较多。
有次我在抱怨新老板的时候，SSS说：「我觉得吧，你抱怨的比较多了，这对你、对别人都没啥好处。你看MMM、NNN，他们最近吃的亏比你多多了吧。人家还不是表面上很低调，没说什么，但实际一步一步的在改善局面。你这样持续抱怨，情况并不会改变，反而本来支持你的人，因为你的这种情绪，容易远离你。」
他说的挺有道理啊。
我觉得不应该这样下去了。
我就思考，我这么多情绪，很大程度，也是觉得自己做了不少事情，但是缺乏认同、激励。然而，善于认同、激励他人的人，是非常少的。
与其我等待别人来认可、激励自己，不如成为一个善于认可、激励他人的人，这样我自己会更有价值，对他人、对团队也是一种贡献，也可以有所改变。
好啦，打定主意，就开始行动。
从哪里开始呢？
我从存档里，翻出了第一任经理，1年左右的所有邮件，看看他日常到底是怎么沟通的。为什么会让人感觉很舒服、受鼓舞，他是如何肯定员工、夸奖人的。
同时，部门里还有几位善于夸奖、鼓舞他人的同事，我也研究他们的沟通案例。
从各种沟通案例中，我发现，貌似有3个要素，在他们夸奖、认可他人的场景中，普遍出现。于是我总结发现了夸奖他人的FFC法则。这个法则，我会在本书后面分享。
我的这个方向性转移，现在看起来，是人生一个重要的转折点。因为这个反思，是「领导者的觉醒」，开始决心要承担对自己和对团队的全局责任。
首先，换了个水平低的老板，我就情绪如此波动，说明我的情绪自主性还是比较差，有依赖性，心态需要提升。因此从承担对自己责任的角度，我要提高情绪自主能力。
而从团队责任的角度，在新老板上台后，面对管理的大滑坡，我意识到，以前我认为理所当然的团队环境，其实是精心经营的结果。这包括整个公司的体系，此前一系列管理层的努力，我的前任老板的工作，以及团队成员自发的维护。
现在，这个团队以前的很多支持型力量，都在消解。很多时候，是团队成员还在自发的维持着它。
如果我真正在意这个环境，那么就不应该等待别人，而是自己也要承担起维护团队氛围的责任。
所以那个时候，我开始站在领导者的视角，主动去思考，如何让团队往好的方向发展，并且采取行动。
例如，当时我会写文章，把团队日常的一些有趣的点分享出来，也算是一种团队氛围的促进，以及营销。
分享一篇当时写的：《7.23团队活动记》。
7.23团队活动记
1）晚上9点，浦江游船
站在船头，迎着江风。外滩两岸的夜景，从船上看去，尽收眼底。换一个视角，平日里所熟悉的景色，就会有不同的感受。老话一句：横看成岭侧成峰。
正是农历六月十八，月亮刚刚升起。又大又圆，挂在高楼间的夜幕里。长这么大月色看了不少，却从没注意到这样的景致。也许如人所说：我们常常忽略掉身边的风景。
观月大致会引发起我们对于时间和空间的联想。「古人不见今时月，今月曾经照古人」，说的是时间上的悠长；「千里共婵娟」，说的是空间上的辽远。岁月是漫长的，天地是广阔的，然而月光却跨越了时间和空间上的距离，让过去和现在，东西和南北有了一个共同的参照。
对时间和空间的感慨，往往会和两种情绪联系在一起：相思和怀旧。所以中国的诗词，与月相关的，这两类很多：「秦时明月汉时关，万里长征人未还」，是怀旧；「今夜鄜州月，闺中只独看」，是相思；「同来赏月人安在，风景依稀似去年」，则两者兼有。
然而就算无人同赏，无人可思，无旧可怀，也不必坏了观月的心情。李白说：「举杯邀明月，对影成三人」。寂寞的时候也自得其乐，才是值得学习的人生态度。 清风朗月不用一钱买，要学会发现和欣赏这些身边的风景。
2）下午6点，万体馆攀岩场地
老板是那种深藏不露的人，然而某一天，突然出手，就引来众人瞩目，原来老板这个也练过！比如上次的足球比赛，又比如这次的攀岩。下一次会是什么呢？
还有Jeff，攀岩如履平地，人才啊。
所以Jacob总结说：以后要跟其他team比赛攀岩，输了的请客吃饭。我们派老板和Jeff出战，稳赢。
我还有一计，让Jacob打入敌人内部，这样胜率就更高了，^_^
3）下午3点，战略高手网吧
风流总被雨打风吹去。游戏这东西三日不练手生，何况几年。想当初也算是帝国高手，现在——眼看果子吴的铁骑冲进了我的家园，杀我农民毁我田。欲乞兵救楚，奈何我方虽是五国联盟，但至少三家是非暴力不合作运动成员，只管种田，从不出兵。罢了，罢了。
我的大好河山被果子吴以清Queue的速度扫掉，这点倒是和其工作风格高度一致。不过太强了也不是好事，众人索然无味，纷纷退出竞争，改打CS。教训：竞争对手也是Ecosystem的一部分，不要把行业给做垮了，：）
我的CS技术向来很烂，庆幸的是还有更烂的。所以杀人数还略多于被杀数，而且基本上回回都有枪又有钱——当然主要功劳还是team member的。
虽然我的技术烂，但还是有亮点的：善于使用闪光弹。趁着敌人泪眼迷茫的时候，冲上去干掉一个。应该跟韦小宝使用石灰算同一类型。尽管这类行径为某些正道人士所不齿，不过觉得古龙的《孔雀翎》里有段话说得好：
秋凤梧道：「家父虽然胜了前辈，但大雷神却还是天下第一！」
金开甲道：「不是。」
秋凤梧道：「是。因为家父并不是以武功胜了前辈，而是用暗器。」
金开甲沉下了脸，厉声道：「暗器难道不是武功——你难道看不起暗器？」
秋凤梧道：「我……」
金开甲道：「刀剑是武器，暗器也是武器，我用风雷斧，他用孔雀翎，他能避开我的风雷斧，我不能避开他的孔雀翎，就是他胜了。无论准也不能说他胜的不公平，你更不能。」
打游戏还是能看出人的性格的，比如Jacob继续保持着一贯的老奸巨滑，经常蹲在角落里，等人走过的时候放冷枪。
领导公益项目
当我开始更主动的承担责任的时候，发现能力不够用了。例如，如何全面锻炼自己的领导力呢？
我就去观察、研究、请教我的第一任经理，如何提升领导力。还问了他一个具体的问题。
当时我的第一任老板，除了工作，还在发起公益项目。
有次问他，在微软做经理，和自己领导公益项目，有什么差异。
他跟我说了几点。
第一，在微软，他不大操心员工的具体业务问题。因为员工的业务水平一流，他作为经理，只要做好整体层面的工作就好了，例如辅导员工、帮助员工争取资源等。
然后，在公益组织里，志愿者的水平，远远要低于微软员工的水平。所以很多时候，他们自己手头的事情的质量，都有问题。于是他要花费大量时间，去操心这些具体的工作细节。
第二，在微软做经理，公司是付钱的，员工也有拿了钱要做事的自觉。而且作为经理，也有资源诸如升职加薪之类的手段，来做管理。
但是做公益项目，志愿者没拿钱。那么这样一来，你就没法用最基本的物质手段激励他们，而且也很难做什么惩罚，毕竟人家是无偿干活。那么这样一来，就逼迫你必须去研究人的内在动力，例如成就感、学习成长需求、自豪感、爱心、归属感、荣誉感等，通过内在动力去激励这批志愿者。
最后，他说，如果你想提升领导力，领导公益项目，是很好的途径。
我觉得这是非常好的建议，于是开始更主动的参与公益教育项目，锻炼领导力。
权力对发展领导力的干扰
我跟第一任经理的对话，给我很大的启发，意识到很多领导者，他们提升能力的障碍：那就是运用权力去强行解决问题。
例如马云的996讲话，当时我在媒体上看到，觉得这种讲话，怎么能发表出来呢？明显有严重的问题，破绽百出。而且最早还是发表在阿里自己的公众号上。
这个讲话是马云跟阿里员工的内部分享。那么在他讲话的时候，听众是不是都赞同他的观点呢？恐怕很多人都有反对意见。
然而，鉴于马云的权力，阿里内部的氛围，恐怕没有人来公开的讨论质疑。
这样以来，马云自己也就难以意识讲话中存在的重大问题。因为反馈链条断掉了，缺乏沟通互动。他自身的成长，也就受到了很大限制。
要发展领导力，需要破除对权力的迷信和依赖。
4个方面的独立责任
一个人要对自我承担全局责任，就需要落实到4个方面：
• 人身独立
• 经济独立
• 情感独立
• 思想独立在今天的社会中，人身独立对于成年人往往是默认成立了。多数时候，我们关注的，是经济独立。忽视情感独立和思想独立。
在现实中，大多数人缺乏独立的思考，很容易被挑动起情绪，这其实是思想和情感难以自主的表现。
从「成为自己的领导者」的角度，如果思想和情感都难以自主，容易被外界洗脑、调动，显然也就谈不上领导自己。
而这样的人如果是团队的领导，也很容易随波逐流，难以做出高质量的决策和行动。
因此「承担对自己的全局责任」，是所有领导者的必修课。
就像古人所说：「修身齐家治国平天下」。
依赖性与高度负面心态
《高效能人士的7个习惯》中，谈到的成熟3个阶段：依赖、独立、互赖，也是正面心态的发展强化过程。
很多人停留在了依赖阶段，心态发育也就停滞了，负面心态浓厚。
在2006年我有个恋爱课的咨询者。
沟通过程中，她微信我，发了这么一段对话。
John 我还是想和你商量分期付款 其实倒不是有没有钱的问题。
而是从你的方面看 我【不确定】你的教学效果。
从我的方面 我如果分期付款 会更认真听课 而【不是】交钱后【虎头蛇尾】。
我可以想象 一次性缴费后 就是前几个月听课 后几个月就【不再关注】了。
既然你觉得分期麻烦 干脆我每隔两个月给你两千 半年你就收回所有费用。
你看这样你能否接受。
我付的学费当然不能和一次性大几万块的所谓泡学的学员比，但是你收的费用客观看来，比新东方、钢琴等课程却还是高的。
这门课程价值多少 我还是希望在课程中对它有更准确的判断 而【不是】一股脑热情砸钱进去 然后又【失望】【要求退货】。
不知你如何考虑的。
这位咨询者，她对未来的预期认知，都是负面的，都是失败、搞砸的场景。
没有什么成功的画面。
她极力想要「避免搞砸」，于是要给自己各种保障。
但是【避免】【搞砸】，本来就是一个双重负面的说法。
正面的思想是「走向成功」。
那么你看她，跟我讨论那么多，她的心态，有没有真正想要搞定、成功呢？
没有。
她的注意力，都放到了如何在搞砸之后，避免更大的损失。
这里问题就出来了，既然她的注意力没有放到如何成功上，她还是希望成功的，那么这个责任，就落到谁头上了呢？
她买课程，就希望我承担她的成功改变的几乎所有责任。
所以第一封邮件她就说「对你们的课程有不小的期待，盼电联」。
她觉得可能要搞砸，千方百计规避风险，自己不想担风险。那这样一来，也就把承担风险的责任，全都归到了我的头上。
又要我干活搞定她的期望，又要我承担失败的风险。总之责任貌似都是我的，她除了可能的花钱，别的好像她就没啥责任了。
这种心态，说实话也就很难改变、成长了。最后她也没有报名上课。
转眼到了2018年底，两年多的时间过去了。
有天我突然收到她的微信：
还在办咨询吗？
我想了很久 关于感情 还是觉得你的话最中肯 曾经最帮过我 我爱的人和我无话可说 现在 已经分手了 还放不下 关于沟通 很想向你学习 可是估计你不教了吧。
别人的都是小聪明 而你的说到了本质。
两年多的经历，分手的伤痛，这个感受应该是很诚恳吧。
我跟她又聊了聊，她说她想加入课程，然后又说了这样一段话：
与其说我是在找老师 老师价值有限 说一次就完了 我看书一样有用。 客户需要的是教练 一遍一遍将他错误的姿势纠正回来的人。教练才是大部分人需要的。中学教育，在白纸上写字，也不完全是，因为学习习惯养成了。
你还是在做一个教练的工作 纠错 督促。
我需要的也是这样一个教练 经常指出我的不足 、经常指出我的进步 这样的群 是我想加入的。
但我需要的是你的指导 若是你的核心观点 在书里 都已经非常明白了 我需要的是…学以致用… 在我遗忘了什么的时候，提醒我，你有犯错了。
这段话，上来就说「老师价值有限，说一次就完了」，认知非常负面。
我看了就想，到底是老师价值有限呢，还是你自己学习水平不行、学习动力不足？老是指望别人代替你解决所有问题？
看这个对话所有的内容，都是她期望别人在做什么，要指导她、经常指出她的不足和进步、要让她学以致用。
问题是，在两年多的时间里，她自己做了什么让自己学以致用呢？我一点都没看到。
那如果没有这个教练，那是不是她就放弃了自我的成长呢？
我跟她的对话，从始到终，从来没有看到她对自我成长的责任、行动，对自己要求很低；但对我的要求就不一样了，要的是手把手的保姆式1对1服务。
可能在两年里，她有了一些新的经验和感受，但是那种消极被动的心态，没有改变。那种对他人深度的依赖性，期望别人来承担她自己的成长责任。
因为这种依赖性，她会继续停留在依赖的层次，继续高度负面的心态。
她的头脑很聪明，但是依赖性不改变，人的层次也就是那样了。
一个人真正的成长，源于自我觉醒，决定要承担全局的责任。对自我的责任、对组织的责任、对社会的责任。
而自我责任，是最基本的。
你决定要承担全局责任，并为此开始采取行动，也就走上了成为领导者的道路。
而也只有从依赖层次升级，进入领导者的层次，你才能从整体上摆脱负面心态，具备高度正面的心态。
换句话说，高度正面心态的形成过程，并不是简单的心理事件，而是一个人的整体发展升级的历程，从有高度依赖性的跟随者，成长为有高度独立性、责任感，承担整体责任的领导者。
在销售培训领域，销售心态类培训是一个普遍需求。很多时候，销售管理者希望对自己的员工进行「心态培训」，因为觉得「员工心态不够好」，例如面对客户的频繁拒绝，销售人员不能持续坚持。
然而为什么客户会频繁拒绝呢？从销售管理的角度，可能是销售体系都存在问题。例如销售流程质量低下，难以有效甄别优质客户、调动客户参与。在这种情况下，客户频繁拒绝就是自然现象，一线销售人员的士气低落也就可以理解，需要从体系层面加以解决。
然而当销售管理者，简单的归因于「我的销售员工不够努力」，进而觉得解决问题的办法是「给员工做心态培训」。其实已经忽略了自身对整体责任的承担，更多的归责于员工。管理者自身的心态，就存在严重问题。
所以很有趣的一点就是，当领导者说「我的员工们心态不好」的时候，通常真正心态最有问题的，就是领导者自己。
责任与能力
要承担更大的责任，就需要有更高的能力。
因此领导责任的觉醒，自然而然的就伴随着对能力发展的需求。
反过来说，一个人能力的停滞，往往并不是因为他没有方法去提升，而是缺乏深层次的动机。因为在他现有的责任意愿之内，能力已经足够了。
有学员问我：「如何才能激励他人」？
我问她：「为什么你要激励他人呢？你想要激励他人吗？」
她停顿了一下，说：「好问题」。
想了想她说：「因为我到新公司，带了团队。既然是带团队了，那就需要提升领导力，包括激励人」。
我问她「你读过哪些领导力的相关书籍？有什么心得吗？」
她说「没有，只是公众号看过一些文章」
她是因为职位需求，因为在公司的工作角色，她「应该要激励他人」。而从内心的角度，她还没有真正实现「领导者的觉醒」，因此并没有「我想要激励他人」。
因为缺乏强烈的动机，也就缺乏高度投入的学习、实践活动。例如她虽然觉得领导力很重要，但是仅仅停留于零散的文章阅读，没有系统化学习活动，例如哪怕是阅读一本书，也相对更为系统化。
「团队领导」这个角色，对她来说更像是一个外部被动的赋予的，而非内心水到渠成的主动选择。因此在行为上表现出矛盾性。
一方面觉得很重要需要激励人，一方面又缺乏在此的关注和投入。能力难以高度发展。
本质上，这是内心自我认知和外部角色融合的不充分，汤是汤水是水。
看上去努力，因为这种内心冲突，其实并未发挥出真正的潜力。
一个人内心自我认知和外部角色高度协同的时候，会发挥出巨大的力量。
你在内心里，就决定要承担全局责任，是那个为自己、为组织承担兜底责任的那个人。
例如你是公司老板，哪怕员工出了错，你都要最终对公司扛起兜底责任。
古人讲「天下兴亡，匹夫有责」，这就是一种强烈的责任意识。例如共产党的创业，朱毛周他们的起点，是救亡图存，承担对国家的责任。
在《周恩来文集》中，他二十来岁去法国学习。轮船上给国内刊物写文章，内容是关于欧战局势之分析，以及对国内影响的看法，质量很高。
很多时候，人们觉得领导者是天才。其实以我的研究，很大程度他们是成长出来的。而之所以有高成长，源于高度的责任承担。
在南开中学读书时，和同学的毕业纪念册上，周恩来写过一句话「愿相会中华腾飞世界之时」。他不仅仅是「希望」，而是投入其中。
因为这样重大的责任，他一直在战斗和成长。
在组织管理中，责任意识最高的存在，叫做「主人翁责任感」。哪怕一个员工，依然觉得自己是组织的主人，愿意为之承担全局的责任。
例如朱毛周，他们一开始有什么巨大的权力吗？没有。他们有的是那种强烈的责任，觉得要对中国的兴亡负责。
朱德：责任塑造领导
中国100年，最牛逼的创业组织，莫过于共产党。
谈到共产党的核心创始人，大家会自然的想到毛泽东、周恩来。
而朱德容易被忽略。
这个人超级有故事。
出身贫寒，年少入云南讲武堂，从滇军开始他的军事生涯。而滇军领袖蔡锷，被孙中山誉为「再造共和」，是二十世纪初国内少数真正具有民主意识的军人。
袁世凯称帝，蔡锷回滇发动护国战争，朱德在一场关键的战斗中表现神勇，成为「护国英雄」。
然后以战功累升，在滇军中做到旅长，在与军阀战争中失利，拒绝杨森给出的师长offer。因为他觉得此前的救国道路失败，在探索新的方向。对于共产主义产生兴趣，来到上海，经人介绍认识陈独秀，希望加入共产党。但被陈独秀拒绝。
朱继续探索教国救民的道路，去法国留学，听说有中国旅欧共产主义青年团，希望加入却被告知负责人在柏林。于是他又到了柏林，在那里遇见了周恩来，加入了青年团。
此时朱已经三十六岁，而周、邓还是小青年。这要比十多年前外企高管加入创业公司做员工从头开始难多了，几个人有这样的志向和勇气。
在德国的时间里，他就读于哥廷根大学(这个学校出了50来个诺贝尔奖得主，是当时世界的数学和物理中心）。与其它人不同，他花了很多时间去探索周围的环境，例如体验德国工人的生产和生活状态，听音乐剧，从各种地方学习。
在《伟大的道路：朱德的生平与时代》中说：
他来欧洲并不单单是为了读书本，虽然书本即或说不上是多年来智慧的结晶，至少也可说是多年来思想的积累。他来欧洲还想研究欧洲文化，包括能使它强大得足以征服中国和其他国家的工业和文化方面的典章制度。完成这项任务的唯一办法是走到外面去尽力观摩。
他象当年学习古典书籍一样有条不紊地进行这件事。他首先买一张柏林地图，把每一条街道和每一处机构的名称都用中文注音，标在上面。他的德语水平还没有达到可以问路的程度，他决定信步所至，沿路遇有博物馆、学校、画廊，或是啤酒店和餐馆，或是雅许他进去的工厂，他都要去参观。他也要去欣赏歌剧，听音乐会。他还要访问议会，游览公园，走访普通人的家庭，看看他们的陈设和生活。他甚至还要参观教堂，看它与中国的寺庙有什么不同。
他常常全神贯注地念书，念得头晕眼花时，他就要出外去了解德国社会，多半是独来独往，不过有时也和新结识的朋友邓演达在一起行动。邓演达是一个很有才干的知识青年，后来在中国革命中是有名的领导人之一，最后壮烈牺牲。邓演达有时与他在一起走一个下午或晚上，由于无法忍受无尽无休的走路，最后只好中途退出。有时朋友们问起朱德在哪里，他答道：
「城内哪里都有他。昨天是在美术馆，前天是在军事博物馆，昨天晚上又去听音乐会。他坐在那里听一个叫做贝多芬的人发明的噪音。他居然喜欢听。他说要把这个人的作品完全听一遍。」
另外一个学生曾经说，「朱德拉我去看歌剧。我睡着了。后来，他问我喜不喜欢？我说，我喜欢休息时的点心，回家时，他教训了我一路。其实，我也喜欢听体育宫众大会上的歌曲，可是德国其他的音乐，简直就是大噪音。」
各位看到这里不能光看了，你没觉得这里面有非常值得学习的地方吗？走到一线，深入调研，保持好奇心，抓住机会去学习和了解各种各样的事情。
研究中共和中共军队，这个大概是中国最牛逼的创业公司，你会发现他们的核心人物（CEO毛、CTO朱、COO周），都既有远大的理想，也是超一流的实干家。他们是主动选择改变自己人生的人。他们的选择也改变了整个中国的命运。
在德国的调研，让朱德得出了一个结论：
「当我对柏林了若指掌，并着手访问其他城市和工厂之后，」朱将军说，「我开始放弃资本主义可以拯救中国的信念。在我看来，拥有这样熟练技术，这样有纪律、有文化、有组织的工人阶级，而本身也是高度工业化的德国，在战争中仍然是败下阵来，却又要让中国也步其后尘，岂不非常愚蠹。我记得有一次在卡塞尔住了一个星期，看了从铸铁一直到火车头制成出厂在铁轨上行驶，所得到的印象比我在德国参观所有文化机构时都要深。」
认为中国应该选择什么样的道路，是一个重大的问题。朱德的决策思路，是建立在各种调研、掌握大量事实基础上的。这种「充分调研、谨慎决策」的作风，是实事求是的体现。
1927年，朱德已经是国民革命军的中将，凭他的资历（护国战争的英雄，即使在国民党军队中也是响当当的老资格），在国民党中也可以混的不错。
当时，中共决定发动南昌起义，由周恩来、叶挺、贺龙领导，朱德当时的角色是做配合打下手。
后来起义发动，给朱德一个任务，就是在三河坝，垫后顶住敌人的部队，确保主力部队完成任务。
因为朱德只有500来人手下，临时调拨了叶挺部队的3000人，给朱德指挥，要拖住敌人3天。
朱德指挥了3天，完成了任务，部队伤亡六七百人，然而却得到消息，几万人的主力部队失败了，被打垮了，现在只剩下他们这支本来殿后的部队，两千多人。
当时形势非常严峻，周恩来患了疟疾，在风雨飘扬中，乘船到了香港。
部队人心惶惶，在这种情况下，朱德维持了指挥权。
部队一路转战，一路思考下一步的方向。中间有战斗减员，也有逃兵。
人数最少的时候，只剩下了800人。
师以上干部只剩下朱德，政工干部只剩下陈毅。
在这种情况下，朱德给大家讲话，说了两点：
1）共产主义必然胜利
2）革命工作必须自愿
他还举了俄国十月革命的例子。
大多数人估计没搞懂十月革命，但是从朱德身上感受到了信心。
最终部队穿破重重阻挠，成功带上了井冈山，跟毛泽东秋收起义后的部队会合，这是红军日后发展壮大的第一桶金。
当时，秋收起义的军队，基础是工人农民，战斗力差。而南昌起义带上井冈山的，基础是叶挺的铁军，职业军人战斗力强，对红军战斗力形成，至关重要。
如果说中国红军是一家企业，毛是全局领导人，而朱是业务领导人，带领销售部门攻城略地。所以太祖后来讲没有朱哪有毛哦，你可以理解为「业务都做不下来市场都没有谈屁管理啊」。
如果理解了朱德这个人，你就会发现共产党军队的思想、组织、战略战术模式，和他的经历有很大关系，例如：
1）早在滇军中带兵的时候，朱德就采取了”优待士兵”的管理方针（那时候中国，普遍是军阀式带兵，军官瞧不起士兵，习惯采用打骂等手段管理）。
2）在云南山地作战时，朱德已经有了游击战的经验，这些后来在红军的战略战术中也体现了出来
3）将思想贯彻到军事制度和运营中，是需要丰富的军队实际运作经验的。这些在当时是朱德的能力和责任范围
Peter Thiel在他的著作《Zero to One》中说，看一家创业公司，很多时候这家公司的规则，是在开创的早期就决定了。就像今天我们宇宙的规则，很可能在宇宙诞生时最开始那一刹那，已经固定下来了。
在1927年南昌起义失败后，朱德整编部队时，人数最少只有800人。这支部队后来成为中国人民解放军建军的重要基础，战斗力的核心。蒋介石兵败大陆，其军事力量主要被歼于东北战场和华东战场。指挥东野的林彪，指挥华野的粟裕，都是当年800人之一。
另外要注意的是，中共成功的一个关键因素，是建立了一支强大的军队，但却坚持了党对军队的领导，没有变成军阀部队（军事领导主宰全局）。这里军事领袖的素质就非常的重要了，要能搞军事而且没有政治野心，可以与政治领导人密切合作。可以说没有朱，就没有中共的成功。
这里有趣的一点就出来了，为什么朱德能够做到这样呢？要知道那时候，对于军事领袖，手里有枪我说了就要能算话，成为军阀才是最普遍的选择。
如果我们回溯朱德的人生历程。在他年轻时的时候身处滇军，而滇军领袖蔡锷，正是一位政治修养很高的职业军人，是那个时代少有的真正具有民主意识的将领。
当袁世凯成为大总统时，孙中山想要联络蔡锷武装反抗，但蔡锷认为既然袁还是国家的总统，愿意接受立法，应该首先在法律规则之内解决问题。否则人人不满意就诉诸武力，这个国家也就很难重建。
但反过来当袁撕破立法准备称帝的时候，蔡机智的和小凤仙演出了一场好戏，逃离北京转道日本，回到云南，动手武装讨袁。
这大概真是「生死看淡，不服就干」。
蔡锷不是把军队当做个人谋利的工具，而是用来作为建立更好的国家的手段。
年轻时候的经历，应该对朱德有很大的影响。
再看毛泽东，在军队只有一千来人的时候，就已经在做学校，要培养士兵、干部。
因为他们的责任很大，他们需要团结很多的人、做成最终的事。
对领导的认识
大多数人，他们对领导者的判断，是基于头衔、权力的。
王总之所以是领导，是因为他是公司总经理，有管理职权。
然而更本质的认识，是因为他们承担了对群体的全局责任。是那个最终对成果负责的人。
朱德成为共产党军队的领导者，不是起源于最后他的总司令职权，而是在南昌起义失败后。他在危急关头挺身而出，鼓励人心、组织队伍，坚持革命。
最后他得到的那些职位、权力，是承担责任的产物。
他是那个在关键时刻，对军队和革命承担全局责任的人。
如果看不清楚「责任与权力」的关系，就容易出现一种情况，那就是把「有权力的人」当作领导者的榜样。
其实在现实生活中，如果一个人让你很容易看到他的「权力」，通常他们的领导水平都比较低。就像衣服仅仅是服务于人的，权力是服务于责任的。当你看到一件衣服代替了人成为主角，那说明人驾驭不住工具。
主动承担责任
我在知乎上回答过一个问题，关于如何进入咨询行业。
答案中有一条：主动出手，不要等待任命和头衔。
咨询顾问是无需任命的。你看到别人有麻烦，你冲上去帮助别人解决（恩，只帮助别人他们愿意你帮助的问题）。你分析问题、提炼出理论的框架，你用这些框架指导他人行动，并且得到更好的结果。你就是咨询顾问。
大多数人都是被自己限制住了。他们总是期望有一天，自己成为咨询顾问，然后开始做咨询顾问的事情。
类似的：
很多人期望被提拔为经理，然后开始做经理的事情，然后拥有经理的能力；
很多人期望拿到2万块1个月，然后开始做2万块1个月的事情，然后拥有拿2万块一个月的能力。
这种思维叫做什么呢？你期望得到一份自己缺乏能力的工作，不停的朝这个目标求职，这叫赌博。
即使你是员工，从经理的角度思考，做经理该做的事情（不是让你直接去发号司令，而是…例如，激励他人），拥有经理该有的能力，提拔是自然的结果。
即使你拿500块，用拿2万块的态度做事，做2万块一个月该做的事情，拥有2万块一个月的能力，得到2万块是自然的结果。
我想说的是：你可以首先让自己成为咨询顾问，然后得到那个头衔。
我自己也是这么做的。
有一天，当我拿到新的名片的时候，我发现上面多了咨询顾问4个字。
我问老板说：你加上去的？老板说：是啊，这不是你在做的事情吗？
我说：是的。
对话完毕。
在工作中，我发现这个世界上最出色的品牌之一，在项目中面临一个大问题。这超出了我的职责范围。
我可以心安理得的做自己手头的事情，低风险高回报；但我除了干好自己的工作，还跳出去做了咨询顾问的事情。当然，很低调的做事情，作为咨询顾问，多数时候要避免站在前台，客户才是主角。
我得到的是帮助一个我热爱的品牌的自豪感，我得到的是处理这件事情中锻炼的能力，我得到的是客户的尊重和更多的工作自由，我得到的是和不同的人、在不同的地点一起组成团队解决不同的问题的独特经历。
如果你总是等待到被任命的那一天，才去做事。也许那一天永远不会到来，或者你得到的offer质量，相对会低很多（有些时候主动出头需要一些政治技巧，但那是另外的话题。这个世界上存在足够多无人认领的咨询机会）。
The best way to predict the future is to create it. NOT WAIT FOR IT.（预测未来的最好机会，就是创造它。而不是等待它的到来）
这就像一支足球队。它的队长是怎么出来的呢？是因为被人选举成为队长，才开始做队长的事情？还是因为已经做了队长的事情，有队长风范？才被选为队长？
从现在开始就像一个咨询顾问那样做事…成为咨询顾问是自然的结果。
拥有主人翁责任感，你常常不会等待别人的指令，才去做事，而是主动的行动。
在这个案例中：
- 从「对自己承担责任」的角度，我有了更丰富的经验，提升了咨询、政治、沟通各方面的能力，同时拥有了更好的客户关系。
- 从「对客户承担负责」的角度，帮助客户解决了更大的问题，提升了影响力。
- 从「对公司承担负责」的角度，因为这样的经历，提升了公司在客户心目中的价值感，也为拿下后续的生意做了更好的铺垫。
愿意承担更大的责任，无论是自己还是客户、雇主，都产生了更大的价值，这样关系更容易持续。