魏惠王是如何忽略商鞅的
在《资治通鉴》中有一段故事：
公孙鞅者，卫之庶孙也，好刑名之学。事魏相公叔痤，痤知其贤，未及进。会病，魏惠王往问之曰：「公叔病如有不可讳，将柰社稷何?」公叔曰：「痤之中庶子卫鞅，年虽少，有奇才，愿君举国而听之」，王嘿然。公叔曰：「君即不听用鞅，必杀之，无令出境」，王许诺而去。
公叔召鞅谢曰：「吾先君而后臣，故先为君谋，后以告子。子必速行矣」鞅曰：「君不能用子之言任臣，又安能用子之言杀臣乎」卒不去。
王出，谓左右曰：「公叔病甚，悲乎，欲令寡人以国听卫鞅也!既又劝寡人杀之，岂不悖哉」
公孙鞅，也就是后来的商鞅。
这段故事，翻译成白话文，大致意思如下。
公孙鞅（也叫卫鞅，后来秦国封在商地，也叫商鞅、商君），卫国国君的庶出子孙，喜好擅长法家刑名之道。当初在魏国国相公叔痤手下做事，公叔痤之道公孙鞅有本事，还没来得及向魏惠完推荐就病倒了。魏惠王来探望公叔痤问：「国相如果你有不测，国事该怎么办？」
公叔痤说：「我手下的中庶子（秘书、助手）卫鞅，虽然年纪轻，但是很有本事，希望国君能够把全国的事情托付给他。」魏惠王听后不说话。公叔痤又说：「如果国君不用他，那么一定要杀了他，千万不能让他出国境。」魏惠王答应后离去。
公叔痤招来卫鞅说：「我先为国事，再为你的事。我把告诉魏王的话告诉你，您赶快跑吧。」微言说：「国君如果不听您的话用过，又怎么会听您的话来杀我呢？」于是留在魏国每没走。
魏惠王离开后，对左右说：「这个公叔痤病的不轻，既让我用卫鞅，又让我杀卫鞅，这不是前后矛盾吗？」
在这段故事中，商鞅说「君不能用子之言任臣，又安能用子之言杀臣乎」，听上去逻辑清晰，其实如果真要这样判断，说不定就人头落地了。
真正重要的是，在公叔痤跟魏王举荐商鞅以及劝杀掉商鞅的时候，魏王的反应:
公叔曰：「痤之中庶子卫鞅，年虽少，有奇才，愿君举国而听之」
王嘿然。
公叔曰：「君即不听用鞅，必杀之，无令出境」
王许诺而去。
对于「举荐」，王嘿然(默默无言)，对于「劝杀」，王许诺。
前一章谈到，如果一个人对话题感兴趣、重视，那么心理上会表现为希望了解更多，语言上就反应为下切，去询问、探索更多的情节。例如魏王如果真的对商鞅重视，那么应该可能问「为什么你觉得这个人能勘大任啊」，讨论一下杀与用两个选择的权衡之类。
而魏王却是一次无语、一次上堆（许诺杀鞅），这表明他根本没把事情放在心上。
如果魏王的态度不是上堆，而是下切，具体的跟公叔痤讨论商鞅的事情很久，那商鞅倒真是要面临重大的人生改变了：既可能执掌魏国大权，又可能被处死。
实事求是 vs 自以为是
魏惠王在前面案例中的表现，值得深思。
首先他问「公叔病如有不可讳，将柰社稷何」，提问表明自己有兴趣有需求。然而对于公叔痤的回复，无论是用鞅还是杀鞅，他却没有进一步了解。离开后说「公叔病甚，悲乎，欲令寡人以国听卫鞅也!既又劝寡人杀之，岂不悖哉」。
对于公叔痤的说法，他用「公叔病甚」下了结论(上堆)。然而「没有调查，就没有发言权」，你怎么知道公叔痤没有自己的逻辑呢？根本就没给对方机会解释。如果对公叔痤的看法并不感兴趣，那么一开始有干嘛要问呢？
这种「习惯性上堆」的背后，是自以为是的心态，「不用调查我就知道」。
公元前361年，秦孝公发布求贤令，招募人才。在魏国得不到重用的公孙鞅，离魏入秦，开启了商鞅变法的时代。
二十一年后（前340年），公孙鞅率秦军大破魏军。魏惠王恐,使使献河西之地于秦以和。因去安邑,徙都大梁。乃叹日: 「吾恨不用公叔之言!」
魏惠王这话，后悔是肯定后悔的。那么他没有反思，发现自己自以为是的根本问题呢？
4年之后（前336年），发生了另外一件事情。
邹人孟轲见魏惠王。
王曰：「叟，不远千里而来，亦有以利吾国乎？」
孟子曰：「君何必曰利，仁义而已矣。君曰何以利吾国，大夫曰何以利吾家，士庶人曰何以利吾身，上下交征利而国危矣。未有仁而遗其亲者也，未有义而后其君者也。」
王曰：「善」。
这段对话来分析，魏惠王一开始就提问（下切），核心是「以利吾国」。注意这个「利」字，这是惠王的关注点。然后孟子提醒他「利」不重要，重要的是「仁义」，然后又来了，王曰「善」（上堆），之后就没了。
如果真的关心孟子的观点，那么应该去问诸如「到底什么是仁义呢？仁义的重要性在哪里呢？如何实行仁义呢」之类的问题，下切，了解更多的信息。
到底要不要实行仁义，实行多少，那是另外一个问题。但是惠王并没有兴趣去了解孟子的主张，这跟当年他对公叔痤的回答的态度，是差不多的。要综合起来看，惠王这人并不是脚踏实地兼收并蓄，而是逐利倾向严重，对我有好处我就听，我感兴趣我就听，短期看不到好处的事情就不干。那么哪怕有杰出的人才，也就难以判断和使用了。
战国初期的魏国，是第一强国。正是在魏惠王时期，经历了从盛到衰的历程。在挫败魏国方面有重要影响的公孙鞅、孙膑，都曾为魏效力。然而在魏国难以发挥，孙膑还被庞涓陷害身残。最终他们的功名，都是建立在消弱魏国的基础上，挺有讽刺意味。
正是在公孙鞅大破魏军之后，秦孝公封鞅商于十五邑，号商君，有了「商鞅」这个中国历史上标志性的名字。
自以为是的人，他们很难有高质量的分享式对话，习惯用自己的概括上堆代替对客观事实的了解、和他人的充分交流互动。
但往往他们可能还有一个错误，就是觉得自己挺开放的啊、跟别人可以很好沟通啊。
所以在这里，运用上堆下切知识点，需要去分析日常中自己对话的上堆下切，反思检讨，你是不是有比较严重的上堆倾向、容易自以为是做判断。
过度的目的心态
当一个人语言频繁上堆时，背后一种典型的心态是强烈的目的性。这种目的性导致缺乏耐心、急于控制话题。上堆在这时候，用来快速结束话题，从而导向自己的目的。
例如魏惠王，一旦对方的回答不是自己感兴趣的内容，就快速结束。
在具体特定任务上，尤其是紧急事情，有高度目的性，是正常的。但是在性格层面、习惯层面的强目的性，却是非常大的问题。
一个人在高目的性的时候，只会关注自己的任务，会忽略当下的其他内容，诸如他人的观点、他人的需求。
从成功的角度，这意味着长期被高目的性驱动的人，很容易忽略没有那么紧急但是对长期发展非常重要的东西，例如跟人的关系（无论是对他人的深入理解、还是情感交流）、对世界的理解。而缺少这些，往往更难达成目的。因此一个人很容易陷入恶性循环：忽略基本功去关注目的，难以达成因此更加目的驱动。
从情感的角度，很容易忽略当下，处于高度紧张状态，不够放松，缺乏高质量的情感体验。
这一点，对于经常目的心态过度的销售人员，也要自我反省。
就像客户说「太贵了」，常见两种回答：
- 不贵啊，我们产品价值很高（概括做结论、上堆）
- 我们可以给您打折（概括做结论、上堆）
都忽略了去分享交流，下切了解详情，还是还是过度目的心态的反映。
我觉得很简单
我在微软工作了一年左右，经理升职了，部门换了一位新经理。
本身，有一位非常好的新经理人选，无论是部门同事还是经理，都觉得挺好。然而，因为政治斗争的关系，最终上任的，出乎所有人的意料，却是另外一位。
新经理上任之后，有一天把我叫到办公室。对我说：「AAA项目，你不用负责了，我会让SSS负责」。
AAA项目，是全球启动的一个新的项目，应该是部门未来发展的方向。最早，前任经理在部门里发出了这个信息，说中国区将会试点启动这个项目，问谁想要负责。
那时候我就觉得，哎呀这不是公司早就应该做的事情吗，就申请了。只有我一个人申请，于是顺利成章的就是我了。
那时候，这件事情的重要性，我想部门里可能只有我和经理看到了。
几个月过去了，总部的动向很明显，这个项目将会是重点。
然后，新老板跟我说，「你不用负责了」。
那总得有个理由吧。
我就问他：「为什么呢？」
新老板说：「这个项目很重要，SSS更胜任。」
他突然冒出这句话，我就问他：「老板，你说SSS更胜任，那你能不能告诉我，你觉得对这个项目，需要具备什么样的能力，才是胜任的呢？」
老板明显就懵住了，不知道怎么回答。
过了半天他说：「这种事情，谁都能做啊」
我问他：「那谁都能做，你换人干嘛呢？」
老板又愣住了。
我又问他：「项目到现在，我做过什么您知道吗？」
老板想了会说：「不是就那些事吗，反正你就把工作交接给SSS吧」
我那个火大啊。你啥都没调研过，就说谁更胜任。敷衍也不是这么个敷衍法。而且一上来，就把我做的事情全否定了（还不知道我做了什么），并且把这个机会直接无理由抢走。
我就直接跟新老板说：
「首先，你是老板，所以你一定要做这个决定，那可以。但是，你的行为，我认为有严重的问题。因为你缺乏对基本的调研，就在下判断。例如都不知道我做了什么做的怎么样，也没去思考到底这个项目需要什么能力，就说谁都能做，又说SSS更能胜任。那我只能认为，你的基本工作作风存在严重问题。我可以交接这个项目，但我会向你的上级投诉你，你觉得这样OK吗？」
老板说：「那你投诉好了」。
我就到他的老板那里，直接投诉了。
老板的老板，那次跟我讲了一段话，挺有意思。一方面安抚我，一方面也跟我说，「你有很多烦恼，我也有很多。一方面我要支持你们，帮助你们解决问题，一方面我要在公司里寻求支持」。那个意思我能理解，就是服务部门新上台大老板之后，明显风气变得内部斗争化，而非向外做好工作。
我的新老板，也算是新的大老板强行安插进来的。还是为了破坏下面人的团结，搞平衡。
那段时间，很多人都挺煎熬。
自以为是的领导
比尔·盖茨写过一本书《未来时速》。
书的第一章，标题是「用事实的力量管理企业」。
从我进入微软所感受到的，整体来说，微软是一家实事求是的公司。例如我老板跟我的1对1会议，总是基于具体的客户反馈、案例来讨论，而不是空谈。
然而，新任经理的做法，恰恰是相反。他做事情是拍脑袋的，上堆严重，可以轻易在没有调研的情况下，下结论。
这恐怕倒是世界上，大多数管理者、大多数人的水平。
那时候我们就感叹，微软沦陷了。
上堆与下切
低情商的人容易自以为是，而高情商的人心态上则是实事求是。
前面谈到，一个人到底是容易自以为是，还是实事求是，往往能够从语言模式上看出来。
新任老板跟我说：「AAA项目，你不用负责了，我会让SSS负责」
我问他：「为什么呢？」
这个提问，是一个「下切」，是指向了解更多的细节。
然后老板说：「这个项目很重要，SSS更胜任。」
我就问他：「老板，你说SSS更胜任，那你能不能告诉我，你觉得对这个项目，需要具备什么样的能力，才是胜任的呢？」
这又是一个下切「你觉得对这个项目，需要具备什么样的能力，才是胜任的呢？」，针对老板说的「胜任」的话题，继续了解具体的信息。
而过了半天，老板说：「这种事情，谁都能做啊」
他这句话吗，就是一个「上堆」。他并没具体的回答，到底需要什么样的胜任能力。而是一句话「谁都能做」，做了概括总结。
我问他：「项目到现在，我做过什么您知道吗？」
老板说：「不是就那些事吗，反正你就把工作交接给SSS吧」
针对「项目到现在，我做过什么」这个话题，如果老板真的想要了解，那么他就可以顺势就问「那你做过什么呢」，这种问法就「下切」了，把话题推到更具体的层面。这样我们也就可以讨论下去。
然而老板却直接回答「不是就那些事吗」，又是脱离具体的话题，概括性的结果，上堆。然后继续上堆到他的结论「反正你就把工作交接给SSS吧」。
如果总结这个案例中，我老板的那几句话：
- AAA项目，你不用负责了，我会让SSS负责
- 这个项目很重要，SSS更胜任
- 这种事情，谁都能做啊
- 不是就那些事吗，反正你就把工作交接给SSS吧
全都是概括性的结论（上堆）。
反过来，对于具体的事实、思考过程，他根本没有表达出来。而且当我尝试去进入更多细节的时候，他也就是下结论。
反过来，我跟第一任经理的1对1会议，里面固然有概括的部分（上堆），但是这些概括，都是一一系列的事实、具体的案例讨论作为基础的，例如客户满意度的反馈到底是什么，反映出什么问题，涉及到什么知识点，最后才是我们要做什么（结论）。
所以我觉得跟新任经理，这件事情没得谈了。他做个结论，拍个脑袋就行了。对具体的事实是什么，没啥兴趣。连「以事实为基础」都做不到，这样的领导，往往容易作出各种傻逼的决定，很可能是公司和员工去买单。
那我只能找他的老板谈了。
分析：有兴趣与无兴趣
我问老板「老板，你说SSS更胜任，那你能不能告诉我，你觉得对这个项目，需要具备什么样的能力，才是胜任的呢？」
如果他对「项目负责人的胜任力」感兴趣，那么即使他当时不了解，也应该是自然的做「下切」，深入到细节，例如提问「你觉得需要什么样的能力呢」之类。
然而他的回应是上堆「这种事情，谁都能做啊」。
我又问他「项目到现在，我做过什么您知道吗？」
如果他对我做过什么感兴趣，那么就可以自然的问「你做过什么呢」，下切，了解更多细节。
然而老板做了个概括，上堆「不是就那些事吗，反正你就把工作交接给SSS吧」
所以你看，他并不是真正对这个项目的细节感兴趣，进而可以说，他并不是真正重视这个项目的成败。
他跟我说「这个项目很重要，SSS更胜任」，显然是一个托词。
从另外一个角度，作为一个员工，我在努力的做事情。新老板直接问都不不问我做了什么，就说其它同事更胜任，而他自己连胜任力的标准都说不清楚。
这不仅仅是让我觉得老板的水平太低，而且从个人关系上也就对他很反感。
前面我们谈到「树立规则」的4个境界，第三重是「心甘情愿」，第四重「润物无声」，要做到这两者，需要对人的需求的深度把握。知道什么是「有兴趣有需求」，什么是「无兴趣无需求」。而对沟通的分析，是把握人的心理的必备功课。
例如对方在频繁下切的话题，意味着对话题「有兴趣」，那么加入话题通常是符合对方需求，甚至未来还会围绕这些需求展开；反过来，对方频繁上堆，你还在那里拼命展开，就有强人所难的味道。
我跟老板的对话吧，明显我对「项目负责人胜任力」这个话题，有兴趣，一直往下切；而老板无兴趣，一直上堆。我们就谈不到一块去了。
专家=狭隘的经验+过度总结
自以为是的人，习惯性的容易上堆下结论，尽管他们并没有充分的下切，缺乏事实经验基础。
例如魏惠王，或者我在微软的第二任经理，其实他们懂的很少，但是他们总觉得自己懂了。看上去跟别人在对话，其实很难吸收对方的信息，往往自说自话。
这种因为自以为是造成的信息闭塞，很难改变，又强化了自以为是的特征。
孔子说「知之为知之，不知为不知，是知（智）也」。
清楚自己的认知边界，明白什么是自己知道的，什么是自己不知道的，是一种智慧。
而你是否做到了这一点呢？基本的判断标准：
- 你是否习惯性的在没有充分下切的情况下上堆？
- 如果深入询问你细节，你是否常常会说诸如「我觉得」、「当然」之类的语言？
没有调研就没有发言权
毛泽东在《反对本本主义》中说：
你对于那个问题不能解决吗？那末，你就去调查那个问题的现状和它的历史吧！你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决的办法了。一切结论产生于调查情况的末尾，而不是在它的先头。只有蠢人，才是他一个人，或者邀集一堆人，不作调查，而只是冥思苦索地「想办法」，「打主意」。须知这是一定不能想出什么好办法，打出什么好主意的。换一句话说，他一定要产生错办法和错主意。
所以毛泽东讲「调研是十月怀胎，解决问题是一朝分娩」、「调研就是解决问题」。
越是复杂困难的问题，越是要深入调研，才能做出高质量的决策。但是现实中，往往也是复杂困难的问题，大多数人要么是拍脑袋做出愚蠢的决策，然后致力于擦屁股，要么就是直接放弃。
深度调研的基本原则：搞清楚来龙去脉
就像毛泽东所说：
你对于那个问题不能解决吗？那末，你就去调查那个问题的现状和它的历史吧！你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决的办法了。
要实现深度调研，你就需要把事物的来龙去脉搞清楚，求得全面的整体的了解，而非零散的、碎片的认知。
在毛选里面有篇《寻乌调查》。是毛泽东在1930年，对湖南寻乌县的的调查报告。内容之全面翔实、堪称调查报告之经典。
调查报告的目录如下：
第一章 寻乌的政治区划
第二章 寻乌的交通
第三章 寻乌的商业
第四章 寻乌的旧有土地关系
第五章 寻乌的土地斗争
以第三章「寻乌的商业」为例，这一章目录如下：
(一)门岭到梅县的生意
(二)安远到梅县的生意
(三)梅县到门岭的生意
(四)梅县到安远、信丰的生意
(五)惠州来货
(六)寻乌的出口货
(七)寻乌的重要市场
(八)寻乌城
(1)寻乌城是什么
(2)盐
(3)杂货
(4)油
(5)豆
(6)屠坊
(7)酒
(8)水货
(9)药材
(10)黄烟
(11)裁缝
(12)伞
(13)木器
(14)火店
(15)豆腐
(16)理发
(17)打铁
(18)爆竹
(19)打首饰
(20)打洋铁
(21)修钟表
(22)圩场生意
(23)娼妓
(24)同善社
(25)人口成分和他们在政治上的地位
其中一部分：
(一)门岭到梅县的生意
从石城、瑞金来的，米和豆子为大宗，值几十万元。从兴国来的，茶油为大宗，米也有(少)。于都、会昌没有什么货来。
澄江圩每圩从门岭来的油约有四船(门岭肩挑到澄江下船)，每船装油十二担，每担约值小洋三十元，每年以百圩计算，约值十五万元。
石城、瑞金的米到门岭，大部分经罗塘、下坝(武平属，在三省交界)、新铺(蕉岭属，离梅县三十里)往梅县，每天有约三百担过。米走寻乌通过往梅县的，很少。由寻乌通过的是油豆两大宗。豆子担数比油多一倍，每担有五斗的，有三斗的，不等。价值每斗小洋一元五毛。每圩(三天一圩)用船载的有五船，每船十四担，每担(以四斗计)值六元，每圩共值四百二十元，每年一百圩共值四万二千元。另还有肩挑，每圩有二十担，每年有二千八百担，共值一万六千八百元。两项共值五万八千八百元。
非常的具体翔实。
我刚工作的时候第一次看毛选，翻到这一篇觉得很枯燥，直接跳过去了。
后来工作了好几年，重新读到，就觉得天呐真是厉害，就凭这种把调研工作做的充分扎实，在各个时代、各种行业，都应该可以成为精英人物。