一个中心：赢得人心
领导力的核心问题，是人心问题。
低情商领导驱使人力，高情商领导赢得人心。
- 政治上：得人心者得天下
- 业务上：得人心者得市场
- 管理上：得人心者得团队
- 招聘上：得人心者得人才
那么，如何判断自己赢得人心了呢？
最基本的标准，是看你是否对目标群体产生了强烈的吸引，让他们倒追你。
让人倒追：赢得人心的判断标准
2006年，我离开微软，准备寻求在教育培训领域的发展。
2007年1月8日，我拿到了保时捷的培训项目机会，进入了职业培训行业。
2007年1月9日，在MacWorld上，乔布斯发布了初代iPhone，开启了移动互联网时代。
2007年到2008年，我帮助保时捷培训中国区的经销商。在两年的时间里，我拜访了中国的所有保时捷中心，除了培训，也帮助保时捷中心改进服务流程。
那正是保时捷在中国市场快速发展的两年，客户对这家传奇品牌充满了热情，产品处于供不应求的状态。这段经历，让我有机会近距离观摩、研究这家公司。
我的一个感悟是，这个世界上大多数公司，是在追求客户。而少数的顶尖品牌，他们做到了让客户倒追。
也就在iPhone发布会后，乔布斯再度封神，苹果成为人心所向，一路走上万亿美金公司之路。
这两家公司，成为了研究「让人倒追」的样本。
在研究过程中，我发现苹果和保时捷，有很多相似之处。事实上，乔布斯也把保时捷，作为一个学习的榜样。
两个倒追
今天的企业，在两个市场上，面临激励的竞争：
- 业务市场
- 人才市场
大多数领导者，关注业务市场，胜于关注人才市场。然而，人才市场的竞争激烈度，远远胜于业务市场。
在业务上，你仅仅是跟同行业的对手竞争；而在人才上，竞争是跨行业的。
就像你想要去学校招新人，那腾讯、阿里这样的公司，其实也是你的竞争对手。
上个世纪90年代，比尔盖茨在被问到，谁是微软最大的竞争对手时，比尔盖茨说是像高盛、摩根斯坦利这样的投资银行。因为当时，顶尖投行是优秀学生的一个热门选择。
缺乏行业限制，意味着更可能出现赢家通吃的局面。
过去十年，中国相对优秀毕业生去向，互联网行业和金融行业，就已经占据了很大比重。人就那么多，这两个行业占据了大头，其它行业从人力资源的角度，也就少了蛋糕。
因此，作为领导者，需要能够建立在两个市场上的优势，落实到「两个倒追」。
- 业务市场：让客户倒追你
- 人才市场：让人才倒追你
评估人才吸引力：5M模型
如何让一流人才倒追你呢？
我有个5M模型。
概要的说，人们在工作中，追求5个方面的内容：
- Make money（赚钱）
- Make meaning（有意义）
- Make fun（有趣）
- Make friends（高质量的关系）
- Make breakthrough（突破性成长）
大多数领导者、组织，在这5个方面，往往都很平庸。
如果想要具备强烈的人才吸引力，那么，至少需要在1个方面，做到卓越。
这就像做产品，有一个非常强的卖点，才容易形成爆品。
例如虽然工作很枯燥无趣，但是给人一百万一年，很多人也二话不说就干了。
再比如以前的阿波罗登月，虽然待遇不高，但是能够吸引一流的工程师，因为有趣、有意义。肯尼迪总统说「在60年代把人类送上月球」，一直到今天听起来，都是那么不可思议。
而且，往往一流的人才，能够强烈吸引他们的，是金钱之外的因素。例如工作的乐趣和意义，自身的成长。
你和你的组织，在这5个方面，有什么做的出类拔萃的吗？
评估客户吸引力：价值-价格九宫格
如何让客户倒追你呢？
基础在于，登上高价值区域。
我们把价格分为高中低三档，价值分为高中低三档，就会产生一个九宫格：
在左下角，「低价格-低价值」区域，是典型的大路货。
而对于苹果、保时捷这样的高端品牌，他们的营销，要确保在客户心目中的定位，是在上面三个。也就是无论价格如何，都要保持客户心目中的高价值感。
例如苹果的iPhone，在手机里是在高价值-高价格区间。
而在iPad刚出来的时候，非常惊艳，但价格却很低，属于高价值-低价格。甚至连华强北的攒机商，都倒吸了一口冷气。因为他们如果来攒机，攒出来的价格都要高于iPad的售价，而iPad的价值要高很多。
这样一来，苹果在平板市场上，就有效的阻止了竞争对手的进入。
要保持品牌的高端，就不能做让用户感觉低价值感的产品，哪怕是免费的。
就像保时捷，如果要送客户礼物，哪怕是免费的，也不能随便糊弄。因为即使免费，依然是代表着保时捷的品质。
当然，企业还是可以提供低价格甚至免费的，关键是同样，要让用户有高度的价值感。
聚焦与穿透
倒追思维的落实，会导致一个自然的现象，那就是聚焦与穿透。
苹果和保时捷公司，有着少而精的产品线。
在iPhone发布的时候，去逛手机柜台。几乎所有的品牌，柜台上都密密麻麻，摆着很多款，简直让人看得头晕眼花。而苹果，只有一款，静静的摆在柜台上，有种杀气。
乔布斯回归苹果之后，当时苹果电脑有很多产品。例如针对企业用户的，就有各种型号。乔布斯先对产品线做了大手术，砍掉绝大多数电脑型号。
在《乔布斯传》中说：
几个星期过去了，乔布斯终于受够了。
「停！」他在一次大型产品战略会议上喊道，「这真是疯了。」他抓起记号笔，走向白板，在上面画了一根横线一根竖线，做成一个方形四格表。「这是我们需要的，」他继续说。
在两列的顶端，他写上「消费级」和「专业级」。在两行的标题处，他写上「台式」和「便携」。他说，他们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。「会议室里鸦雀无声。」席勒回忆说。在9月的董事会上，乔布斯介绍这个计划时，现场同样鸦雀无声。
一开始董事会并不接受。他们告诉乔布斯这是在冒险。「我能成功。」他回答。董事会从来都没有投票赞成过这个新战略。但乔布斯说了算，他就往前冲了。
结果，苹果的工程师和管理人员突然高度集中在四个领域。专业级台式电脑，他们开发出了 Power Macintosh G3；专业级便携电脑，开发出了 PowerBook G3；消费级台式电脑，后来发展成了iMac；消费级便携电脑，就是后来的iBook。
关于苹果，段永平说：
苹果单一产品的模式实际上是我们这个行业里的最高境界，以前我大概只见到任天堂做到过（sony的游戏产品类似）。单一产品的模式有非常多的好处：
a.可以集中人力物力将产品做得更好。比较一下iphone系列和诺基亚系列（今年要推出40个品种）。苹果产品的单位开发成本是非常低的，但单个产品的开发费却是最高的。
b.材料成本低且质量好, 大规模带来的效益。苹果的成本控制也是做到极致的，同样功能的硬件恐怕没人能达到苹果的成本。
c.渠道成本低。呵呵，不是同行的不一定能明白这话到底有什么分量（同行也未必明白)，我是20年前从任天堂那里学会的。
保时捷在上个世纪，基本上就是911产品线打天下。直到世纪之交的卡宴，把保时捷推向了一个新的市场。卡宴成功后，再到4门跑车。
「少而精」这两者，本来就是相辅相成的。要打造精品，就必然要聚焦，不能铺开大摊子，平均用力。什么都想做好，最后就是什么都做不好。
因为聚焦，所以最终才能打造出有穿透力的产品，直击客户的内心世界，引发口碑传播。
这种「聚焦与穿透」，从关系、销售和产品的角度，也引出一个问题。就是很多好人，老是想着满足客户的这个要求、那个要求。结果就是，功能加了不少，免费服务做了很多，然而精力分散，啥都没做到「穿透效应」，结果啥都没搞定。
中端陷阱：功能臃肿与踩踏效应
有次我跟一家公司的合伙人聊天，他们公司做针对企业的培训。
我听了一下他们的产品和定价，说觉得这样有点低。后来产品负责人也跑过来问我，说徐老师这个是怎么理解。
我就跟他们画了一下九宫格，问他们：「你们觉得自己的产品，在哪一个区位」。
产品负责人想了想说，老板怎么想我不清楚，我自己的感觉是，应该是在「中价格-中价值」区域。
好啦，这就有问题啦。
通常来讲，很多公司起步，一个基本心态就是「卖便宜」才有人买，往往从低价格起步。起步之后，自然的想法是要提升价格，为了提升价格也会去考虑提高产品价值。
但大多数人，本能的不会去想要做行业的顶尖产品和服务，占据「高价格-高价值」区间。又要往上走，这样一来，最普遍的就是会有意无意，进入「中价格-中价值」区域。
然而这个区域，却是最尴尬的。因为价值感普通，难以吸引到高质量的客户群体，竞争又激烈，缺乏定价权，因此缺乏利润空间。
为了解决这个问题，更好的卖产品。企业往往有种本能，就是既然价值不高，那就再多加几个功能，多送几个服务嘛，不就更有价值了嘛。
例如这家培训公司，他们卖给企业老板的课程，同时要送5个对一线员工的培训啊等等，一啪啦的东西。
这种「卖一个，送很多」的营销策略，本质上往往是低端的，色狼和好人思维的投射。
大家如果关注顶尖品牌，通常他们是会不给用户那种「买一送n」的营销的。这容易导致产品的廉价感，很容易给客户感觉，企业是在追求他们，严重损害企业的价值感。高端品牌，应该是让客户感觉至少是平等，而且在某些方面要高出客户的感觉。
那么，既然加了几个功能，送了几个服务，那么功能总要有人来研发把，服务总要有人来交付把。现有的人不够啊，怎么办呢，招人把。于是团队就膨胀了。
然而，产品功能多、附加服务多，这样的后果就是，可能啥都没干好，大家还都非常忙。例如管理层，忙着应付铺开的摊子已经不可开交了。
看上去一堆功能、一堆服务，没啥惊艳能打动客户的。
免费的、附加的功能和服务客户要不要呢，很多时候也就要了。但也没啥影响。
而且，向客户提供的功能越多、服务越多，从营销层面，单纯的让客户理解这些东西，就挺困难。同样是缺乏聚焦的问题。
例如现在很多产品，功能特性一大堆，企业营销也缺乏重点，就一啪啦把产品特性全堆上去给客户看。客户一看就头疼，看不懂。那怎么办呢，咱们讨论点容易理解的把，你们价格怎么样啊？还可以送什么服务啊？
好啦，领导、业务和企业一听，客户问我们要服务啦，又开始铺摊子。
而因为难以面面俱到，往往这些新功能、附加服务的质量并不高，不能给客户高度的价值感。于是，这又反过来坐实了在客户心目中的中低端形象。
敢想与敢做
分享了九宫格概念之后，产品负责人问我：如果要进入高价值-高价格象限，该怎么做呢？
我说，基本思路是，先把现有的产品，价格x2，你看看应该怎么设计产品和做销售。
例如，他们有面向一线员工的公开课，定价4000/人左右。那么，如果把这个变成8000、10000呢？
我这样说，人本能的反应就是「不行啊，你觉得我们定个5000块怎么样」。
我说不行，必须是8000+。
然后对方回答，那我们可以做面向老板的课程，一万块还是便宜的。
你看，他本能的就是在考虑「便宜」，而不是「价值」。
问题是，老板课程和一线员工课程，都不在一个产品品类里面啊。所谓的高端，是在同一类别的比较。
所以我说：「必须在原有产品类别上提价」。
他们会本能的觉得「那不可能」，这就对了。就是要让你先定价，定到一个高端的、你觉得不可能的价格，进入高价值-高价格区位。
这个目标定得高，那么他们的过程质量、体系质量就必须要重新重建了。例如现有的产品概念、销售模式可能都跑不通了，那就逼迫他们跳出现有的思维限制。
爱因斯坦说：
想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着社会进步，并且是知识进化的源泉。
如果你都不敢想，那么又怎么可能朝着这个方向努力呢？
大多数销售、领导和企业，遇到客户抗拒犹豫，本能的就想着「如何降价卖出去」。却很少有人会想「如何把价格提高一倍卖出去」，其实可能后者才是走向成功的关键。
价值-价格九宫表
我们把价值-价格九宫格，做成表格的形式，就产生了非常实用的工具：价值-价格九宫表。
| 低价格 | 中价格 | 高价格 | |
|---|---|---|---|
| 高价值 | |||
| 中价值 | |||
| 低价值 |
这张表，可以帮助我们分析、定位一家组织、一个人的价值。
注意，这里的「价格」，可以取广义的含义，也就是对方需要付出的成本，包括诸如金钱、精力、承担的风险等。这样我们这张表，可以用于各种领域，而非局限于严格意义上需要付费的商业交易场景。
例如我以前微软的第一任经理，情商很高影响力强。如果分析他对团队成员的价值，部分的可以归纳如下：
| 低价格 | 中价格 | 高价格 | |
|---|---|---|---|
| 高价值 | 1）分享关于高效工作、个人成长的思维方式、知识和工具，让团队成员既有见识层次上的升级，又有工作效能上的突破。 2）能够清晰明确的指出部门工作指标、关系与优先级，让员工明确工作重点方向。 3）善于看到员工工作的闪光点 ，正面激励与支持，让员工觉得很受重视和鼓舞，充满斗志。 4）善于拒绝其他部门的不合理要求，减轻员工负担。 5）关心员工的需求，有高度的服务心态，会主动询问和响应员工需求。 | 1）针对员工工作中的实际问题，能够进行高质量的辅导，帮助员工认识到问题的本质，指导员工制定切实有效的改进方案，并监督贯穿落实。不仅仅帮助员工解决眼前的工作问题，并发展出永久性的能力。 2）自身就是高标准工作的模范，在日常工作中自然而然提供了充分的正面案例，是员工非常好的学习榜样。 3）善于争取到资源，帮助员工完成工作、获得利益。例如在他的部门，员工有更多的升值加薪机会、正面曝光机会。 | 具备长远的战略性眼光，能够为员工提供战略性项目机会、发展机会和咨询辅导。让想要承担更大责任挑战自我的员工，有锻炼机会和发展平台。这需要员工自身的高度额外投入，来把机会变成现实。 |
| 中价值 | |||
| 低价值 |
而他对于他的上级领导，也有高度的价值。
| 低价格 | 中价格 | 高价格 | |
|---|---|---|---|
| 高价值 | 1）清晰明确对自己部门的核心绩效要求，带领部门持续创造出高绩效，不仅仅实现自身部门的绩效任务，还能帮助上扛下关键的绩效压力，实现绩效领先。让他的老板，能够得到老板的老板以及更上层领导，在基本绩效上的高度认同。 2）具备战略性眼光，对公司、行业未来发展有洞察力。能够阅读公司最高管理层的关注点，预判发展方向，并结合到工作中。对自己的上级具备高度的战略性咨询价值。 3）善于把工作链接到对公司的业务、管理价值。甚至能帮助上级，更好的展示工作价值所在，提高上级的价值感和影响力。 | 因为战略眼光，能够提前布局部门工作，基于公司未来方向展开实践探索，并做出成果，在公司内部实现全球领先。当公司正式启动变革之后，他已经有了实践经验和可见成果。因此成为领先的创新实践典范，反过来给自己的领导、领导的领导，甚至更高层次的领导提供了参考和学习榜样。 而且这种战略性的绩效，也直接给他的领导带来成果。例如因为他做出的项目成果，他的上级因为「中国区在全球的领先实践」，也获得了战略性绩效上的高度认同。 他能帮助他的老板，甚至老板的老板等，既有荣誉的光彩，又有实效的收获。 | 给他投入资源，他会产生超出期望的高价值。 |
| 中价值 | |||
| 低价值 |
两个倒追：对情商的高要求
要实现两个倒追，对情商就提出了高要求。
例如无论是吸引人才、还是吸引客户，往往都需要对人的心理的高度把握。
那么，要成为高情商领导者，需要具备怎样的核心素质呢？